Стратегии консолидации

 

Начиная с 80-х годов особое значение придается стратегиям консолидации. Все большее количество фирм, находящихся в крупных конгломератах, стали отказываться от стратегий роста. В основном существуют три типа стратегий консолидации:

• сокращение рынка;

• сокращение линии продукта:

• дивестмент (контрдиверсификация).

Сокращение рынка — стратегия, являющаяся противоположностью стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. В основном фирмы следуют этой стратегии, когда показатели деятельности фирмы на различных рынках сильно колеблются. Например, многие розничные фирмы решают сконцентрировать свои маркетинговые усилия лишь на нескольких регионах страны.

Сокращение линии продукта. Эта стратегия заключается в сокращении фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. На практике эта стратегия является противоположной стратегии развития продукта и используется в случаях, когда фирмы решают, что определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и нецелесообразно продолжение их обслуживания.

Дивестмент (контрдиверсификация). Фирмы, использующие эту стратегию, продают часть своего бизнеса другой организации. Поскольку это означает обычно, что фирма уходит с определенного рынка и сокращает производственную линию продукта, эта стратегия противоположна стратегии диверсификации.

Компании прибегают к этой стратегии в тех случаях, когда менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям. Очень часто организация использует эту стратегию, когда менеджер осознает, что стратегия диверсификации потерпела поражение. Это возможно в случаях, когда бизнес, в котором работает компания, не соответствует ее компетенции и когда топ-менеджер недооценивает необходимые на данном рынке навыки. В других случаях компании применяют эту стратегию для того, чтобы лучше использовать свои ресурсы.

Например, всемирно известная компания Shell решила продать свои угольные шахты для того, чтобы сконцентрировать свои усилия на нефти и природном газе. Одна из причин заключалась в том, что деятельность в этой сфере требует огромных инвестиций, в то время как руководство компании было убеждено в том, что такие фонды могут быть более эффективно использованы в других областях.

В зависимости от оценки конкурентоспособности и рыночной привлекательности различают: сильных, умеренных и слабых конкурентов. Их товарная политика строится на различных показателях рыночной привлекательности.

Топ-менеджер должен оценить уровень конкурентоспособности предлагаемых им товаров по отношению к своим конкурентам и оценить привлекательность рынка для них. Кроме того, необходимо выявить конкурентные преимущества и недостатки своих товаров с тем, чтобы разработать соответствующие программы управления маркетингом.

Основные показатели конкурентоспособности могут быть представлены информацией, получаемой из анализа ответов на следующие вопросы:

1. Предполагает ли наша доля рынка обширную базу клиентов?

2. Обладаем ли мы достаточным профессионализмом, чтобы конкурировать?

3. Являются ли наше оборудование и производственные мощности современными и эффективными?

4. Обладаем ли мы технологией, необходимой для того, чтобы сохранить конкурентоспособный уровень инноваций и обеспечить развитие продукта?

5. Сложился ли у клиентов положительный имидж наших продуктов?

6. Позволяет ли структура наших издержек сохранять конкурентоспособность по ценам при поддержании доходности?

7. Хорошо ли распределена наша дистрибьюторская сеть?

8. Обладаем ли мы необходимым штатом квалифицированного персонала по продажам и обслуживанию клиентов?

9. Имеем ли мы надежных и стабильных поставщиков?

Показатели привлекательности рынка оцениваются по ответам на следующие вопросы:

1. Является ли темп роста производства данного продукта высоким?

2. Является ли рынок достаточным по величине, чтобы поддерживать многих конкурентов?

3. Подвержены ли промышленные продажи циклическим, сезонным или другим видам колебаний?

4. Является ли коэффициент старения продукта высоким?

5. Сдерживает ли правительственное регулирование предпринимательские действия, или порождает ситуации неустойчивого бизнеса?

6. Является ли спрос на промышленные товары очень низким относительно производственных мощностей?

7. Существует ли риск нехватки сырья или компонентов?

8. Велико ли количество финансово сильных конкурентов, действующих на рынке?

9. Не совершает ли относительно небольшое число покупателей непропорционально больший процент покупок, что может привести к нашей зависимости от них?

10. Обладает ли сфера нашей деятельности в целом хорошим потенциалом для получения прибыли?

Модель DPM использует девять портфельных категорий. Причем менеджеры должны классифицировать каждый вид бизнеса по каждому измерению, используя масштаб (ранжируя от самого низкого уровня до самого высокого). Результатом будут две сложные шкалы для каждого бизнеса: одна по общей привлекательности рынка, вторая по общей конкурентоспособности. Общий рейтинг привлекательности рынка допускает высокую оценку, даже если рост продаж находится на низком уровне в случае, когда размер рынка, его стабильность или расходы на конкуренцию находятся на уровне, позволяющем оценивать рынок как привлекательный. Оценка конкурентоспособности отражает способность фирмы успешно конкурировать в создании и поддержании доли рынка. В основном товары и продукты, классифицированные в категории «сохранение лидерства» или «вызов лидеру», могут быть рассмотрены как «трудные дети» и «звезды», товары и продукты, соответствующие категориям по диагонали, сравнимы с «дойными коровами», а оставшиеся — «собаки» — продукты и товары, попавшие в категории с низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью, являются первыми кандидатами на исключение из производственного портфеля. Матрица DPM иллюстрирует роль, которую каждый тип продукта должен играть в портфеле организации (рис. Т.9).