Вид стратегии «продукт - рынок» и усредненная вероятность успеха (Р, %) фирмы при ее применении
Шаги выбора стратегии. Только после аналитического различения данных моментов маркетолог может подходить к выбору вариантов стратегии. Сама процедура оценки выбора стратегии включает следующие шаги: 1) ранжирование целей по значимости для фирмы; 2) составление перечня элементов стратегии (строки матрицы); 3) выявление вариантов решения проблем, отмеченных в перечне (столбцы матрицы); 4) формирование комбинаций вариантов, цепочек решений; 5) отсечение практически не выполнимых вариантов; 6) сопоставление оставшихся альтернатив с рыночными целями фирмы; 7) уточнение прогноза результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели; 8) нахождение суммарной результативности альтернатив стратегии; 9) ранжирование потребных ресурсов по сложности их использования; 10) прогноз суммарной потребности в ресурсах; 11) определение эффективности альтернатив и выбор наилучшей. Оценка-прогноз результатов реализации вариантов товарной стратегии фирмы представлена в табл. 3.7, 3.8. Таблица 3.7 Оценка-прогноз результатов реализации вариантов товарной стратегии
Таблица 3.8 Оценка-прогноз результатов по реализации вариантов стратегии
Представленная технология принятия решений по управлению маркетингом рассмотрена только для класса задач тактического управления. Общим стратегиям компании, включая ценовые, диверсификацию и другие, посвящен раздел IV. Здесь же рассмотрим основные фазы подготовки маркетингового решения: • уяснение маркетинговой проблемы; • выбор стратегии и ее детализация; • постановку задачи; • разработку вариантов решений. На этапе уяснения проблемы следует иметь в виду, что проблема редко возникает как единичная. Чаще всего при изучении рыночных обстоятельств появляется многовариантность. Среди этих вариантов маркетолог должен выбрать основные, исходя из существующих ресурсов компании, оценки рентабельности продаж и оценки инвестиционных планов. Выделение первоочередной маркетинговой проблемы позволяет правильно определить стратегию ее развития. На этом этапе из множества целей, достижение которых предусматривается в ходе ее реализации, следует выбрать главную. Пример согласования целей управления маркетингом показан на рис. 3.19.
Формулируя цели и определяя их иерархию, можно воспользоваться экспертным анализом, мнением консультантов или построить дерево целей. Согласование целей позволяет избежать противоречий между текущим поведением рынка товаров и предполагаемой долгосрочной стратегией его развития. Постановка задачи. Постановка задачи — этап, в ходе которого намечаются конкретные маркетинговые задачи в увязке с конкретной целью в управлении маркетингом. Одна из особенностей решений по управлению маркетингом состоит в вариативности решения: количество вариантов предлагаемых решений может быть различно. Оно определяется сложностью рыночной ситуации, поведением конкурентов, особенностью маркетинговой позиции участников исследуемого процесса. Оценка необходимых ресурсов, количества исполнителей, расчет эффективности продаж и возможных последствий каждого из решений направлены как на развитие, оценку шагов успеха компании, так и на предвидение отрицательных последствий. Для разработки вариантов решений могут быть широко использованы методы исследования операций, логического анализа, пространственного позиционирования предполагаемых результатов. Принятие решений. Принятие решений - это система подбора маркетинговых программ, связанных с выбором оптимального варианта, т.е. наилучшего в условиях заданных риска и неопределенности. Всегда следует помнить, что маркетолог первым встречается с ситуацией риска и, в отличие от простого менеджера, берет на себя ответственность за уровень риска, который фирме предлагается преодолеть при ее продвижении на рынок или захвате различных его ниш либо при решении класса управленческих задач в области инвестирования и оценки рентабельности продаж. Сложность выбора оптимального варианта маркетингового решения заключается в том, что каждый из вопросов может преследовать не одну, анесколько целей, которые имеют свои критерии оптимальности. Важным значением для принятия решений по управлению маркетингом имеют ограничения, определяющие область рыночных шагов. Такими ограничениями могут быть: финансовые ресурсы; производственные мощности; профессионализм кадрового состава; устойчивость и надежность партнерских отношений и т.д.. Обязательной предпосылкой выбора маркетингового решения является учет его возможных последствий для компании в целом и изменение ее взаимоотношений во внешней среде. После того как решение сформулировано, оно оформляется в виде конкретных документов (программа маркетинга, план стратегического развития, ценовые стратегии компании), на основе которых составляется организационный план внедрения этих документов в жизнь. Доведение решения до исполнителей завершает фазу принятия решений. На данном этапе смысл и цель решения должны быть разъяснены каждому сотруднику фирмы, а план его выполнения доведен до конкретного исполнителя. Исполнение решений и контроль. Последний этап - организационное исполнение решений и контроль. Данная фаза принятия решения связана с осуществлением управляющего маркетингового воздействия по определенному организованному плану, включающему контроль за исполнением, внесение необходимых коррективов и подведение итогов. Организация контроля за выполнением плана маркетинга - это система мероприятий, направленная на оценку проделанной работы и устранение выявленных отклонений. Трудность в осуществлении контроля заключается в том, что приходится одновременно рассматривать несколько направлений исполнения решения. В каждом конкретном случае фирма выбирает для себя удобные формы контроля, чтобы сосредоточить внимание на узловых моментах маркетингового плана и удержать в поле зрения выполнение всей маркетинговой программы. Четкое представление о технологии процесса управления маркетингом как системы последовательно решаемых задач обусловлено необходимостью их практической реализации. При этом выражение данной системы в виде матрицы определенных информационных показателей дает возможность сравнить результаты технологического и нетехнологического способов управления маркетингом с точки зрения эффективности и прибыльности деятельности фирмы. Особенностью этапа контроля в системе управления маркетингом является его упреждающий характер, когда специалист, занимающийся данной проблемой, должен предусмотреть за счет экстраполяции возможность реальных событий с реализацией товаров, конъюнктурой рынка, спросом и предложением, поведением конкурентов и т.п. Коренное различие между системами управления маркетингом, основанными на традиционном контроле и на опережающем контроле, состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее. На практике экстраполяция оказывается трудной и сложной задачей. Частично это объясняется тем, что управление маркетингом с использованием экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и расчета оценок. Более того, оно предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность зависит от наличия вертикальной и горизонтальной координации маркетинговых усилий, а также от поддержки со стороны топ-менеджеров. Но самое главное, управление маркетингом требует перестройки мышления персонала фирмы, т.е. переноса акцента с прошлого на перспективу. Основной акцент управления с использованием экстраполяции переносится на стратегии управления маркетингом. В опережающем контроле основное внимание, ранее фиксировавшееся на отклонениях от прошлых эталонов, сосредоточивается теперь на измерении разрыва между нынешними результатами маркетинговых усилий и показателями, которые должны быть достигнуты к концу выполнения маркетинговых программ. Контроль исполнения. При контроле исполнения (или реализации) программ маркетинга акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. При этом решения по контролю имеют две возможные альтернативы: 1) произвести корректирующие действия маркетинговых шагов; 2) изменить цели, если оценка результатов показывает, что ранее поставленные цели оказались ложными или устарели (в зависимости от поведения потребителей, рынка, конкурентного противостояния и др.). Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок, а структура конкуренции и развитие стабильны, управление на основе опережающего контроля как нельзя лучше подходит для обеспечения будущего фирмы. Однако, если наблюдаются насыщение рынка и падение спроса, существенно меняется структура рынка фирмы, происходят базовые научно-технические открытия или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление на основе опережающего контроля не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. При системе опережающего маркетингового контроля проведенную работу целесообразно дополнять прогнозом положительных и отрицательных возможностей деятельности компании за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции. Анализ деятельности фирмы. Анализ включает изучение действия экономических и социальных сил, определяющих спрос на продукцию фирмы, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и ее внешнее окружение. В наукоемких отраслях анализ научно-технических перспектив имеет особо важное значение. При переходе от системы управления маркетингом с использованием экстраполяции к управлению предпринимательского типа особое внимание уделяется переформулированию целей. Как отмечалось ранее, при управлении с использованием экстраполяции цели показатели, по которым судят об успехе фирмы, остаются в основном стабильными, а процесс планирования начинается с количественного определения целей. При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений или нарушений в деятельности фирмы делает неизбежным переформулирование целей, к которым должна стремиться фирма. В этом случае обычно меняются прежние приоритеты, связанные с получением прибыли и ростом масштабов деятельности. Добавляются социальные цели и придается больше гибкости всей системе целей, что требует соответствующей гибкости при контроле, носящем предпринимательский характер. Итак, оценка реализации маркетинговых стратегий и контроль могут быть основаны на традиционном, опережающем или предпринимательском видах контроля. При традиционном контроле предполагается, что окружение меняется постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. При опережающем контроле подразумевается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции прошлого и что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что успешная реакция на эти изменения постфактум исключается. Контроль предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не имеют никакой связи с прошлым*. * Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 500.
Современная фирма в своей деятельности должна всегда учитывать, что рыночное пространство находится в постоянном динамическом развитии. Для того чтобы приспособиться к изменениям рыночных условий и продолжить успешное функционирование, фирме необходимо учитывать все большее количество факторов на всех этапах процесса управления маркетингом. Для успешной деятельности на рынке в условиях конкурентной борьбы компания должна обладать необходимым набором форм и методов поведения. При этом совокупность навыков должна определяться необходимостью реагирования как на внешние, так и на внутренние факторы. Однако условия отражения внешних факторов требуют от компании умения оперативно реагировать на все возрастающее их число, тем более что в большинстве своем они оказываются случайными, что по сути дела является не чем иным, как реализацией определенных тенденций при совокупности внешних и внутренних условий деятельности конкурирующих компаний.
|
