На предприятииС точки зрения системного подхода на предприятии должна быть сформирована система финансового планирования. Для этого необходимо определить цель данной системы и результат ее функционирования, участников процесса планирования, характер распределения функций финансового планирования между различными подразделениями предприятия, состав необходимой информации, методы, инструменты и технические средства финансового планирования. Система финансового планирования на предприятии должна регламентироваться внутрифирменным документом «Положение о финансовом планировании», в котором должны найти отражение цели, задачи, процедуры, формы, методы и регламент планирования. В настоящее время при формировании системы финансового планирования необходимо отдавать предпочтение интерактивному, скользящему, круговому планированию. Финансовые планы достаточно сложны как по структуре, так и по содержанию. Поэтому для их разработки требуются усилия различных подразделений предприятия (финансового отдела, планово-экономического отдела, отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела материально-технического снабжения, сбытового отдела, отдела главного механика, отдела главного энергетика, отдела капитального строительства, производственных подразделений и т.д.). Стратегические финансовые решения должны приниматься на уровне собственника предприятия. Ответственность за разработку финансовых планов возлагается на финансово-экономические службы предприятия. Анализ опыта отечественных промышленных предприятий показал, что планирование денежных поступлений и выплат традиционно возлагается на финансовый отдел, в котором выделяется бюро финансового планирования и анализа, разработка кассового плана закрепляется за бухгалтерией, а планирование себестоимости, прибыли, капитальных вложений, оборотных средств входит в состав функций планово-экономического отдела. Основными функциями финансового менеджера в рамках финансового планирования на предприятии являются: • разработка финансовой стратегии; • формирование финансовой политики предприятия; • разработка прогнозов и планов вложения капитала, оценка различных вариантов инвестирования с учетом степени риска и получаемого дохода, выбор оптимального варианта; • разработка долгосрочных, среднесрочных и оперативных финансовых планов, доведение утвержденных плановых финансовых показателей и нормативов до соответствующих отделов, служб и цехов; • обеспечение выполнения утвержденных финансовых планов; • разработка финансового раздела бизнес-плана предприятия; • контроль за выполнением плановых финансовых показателей. К информационному обеспечению финансового планирования относятся: • требования к результатам деятельности предприятия, предъявляемые собственником и другими заинтересованными группами; • информация о стратегических планах предприятия; • данные внутреннего управленческого учета, статистической и бухгалтерской отчетности, система разработанных на предприятии норм и нормативов; • информация о выполнении финансовых планов в отчетных периодах; • законодательные и нормативные акты, регулирующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия; • денежно-кредитная политика Банка России; • информация, отражаемая в Послании президента к Федеральному Собранию, в Законе «О федеральном бюджете РФ», параметры региональных и местных бюджетов на плановый период; • данные Госкомстата; • информация учреждений банковской системы, информация о товарных, фондовых и валютных бирж, финансовые прогнозы ведущих специалистов, и другая информация. Создание единой оперативной финансовой информационной базы - ключевая проблема организации финансовой работы фирмы. Данная проблема не может быть решена без соответствующего технического обеспечения: сетей ЭВМ, персональных компьютеров, функциональных пакетов прикладных программ. Поскольку ряд исходных предпосылок разработки финансовых планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, финансовые планы предприятия желательно разрабатывать в нескольких вариантах – «оптимистическом», «пессимистическом», «реалистическом». Для повышения оперативности финансовых расчетов в настоящее время разработано множество прикладных программных продуктов как общего, так и специального назначения (EXCEL, COMFAR, пакеты " Альт-Инвест", " Альт-Прогноз", " Project expert", EDIP, «БЭСТ-ПЛАН», «Бизнес-Микро», «Галактика», «1-С Предприятие», «Система R/3» и т.д.). На характеристики системы финансового планирования оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы, основными из которых являются особенности экономической системы страны; организационно-правовая форма хозяйствующего субъекта; форма собственности; действующая на предприятии модель управления и планирования; система налогообложения; размер предприятия; вид деятельности. В плановой экономике финансовому планированию на уровне предприятия уделялось недостаточное внимание, так как нехватка денежных средств или убыточность деятельности не являлись основанием для ликвидации предприятия. Состав финансовых планов, разрабатываемых на предприятии в условиях плановой экономики: • пятилетний и годовой финансовый план (включал три раздела: доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств, поступления в бюджет, ассигнования из бюджета); • платежный календарь (оперативный план движения денежных средств в наличной и безналичной форме); • кассовый план (план движения денежных средств через кассу предприятия). В бухгалтерском учете того времени использовался только кассовый метод, в связи с этим, в годовом и пятилетнем финансовом плане отсутствовало четкое разделение понятий «доходы» и «приток денежных средств», «расходы» и «отток денежных средств». Кроме того, финансовый был полностью подчинен производственному плану. При нехватке денежных средств планировались поступления из бюджета, а при излишке – перечисления в бюджет. В рыночной экономике финансовый план является важнейшим плановым документом предприятия. Если финансовый прогноз указывает на то, что при реализации разработанной стратегии финансовое состояние предприятия в будущем резко ухудшится, стратегию срочно пересматривают. Необходимо учитывать особенности финансового планирования предприятий различных организационно-правовых форм. Существуют принципиальные отличия финансового планирования коммерческих организаций и бюджетных учреждений, государственных и частных предприятий, хозяйственных обществ и производственных кооперативов. Особой сложностью отличается финансовое планирование деятельности открытых акционерных обществ. Система финансового планирования должна соответствовать действующей на предприятии модели внутрифирменного планирования и управления. Эволюция данных моделей представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Эволюция моделей внутрифирменного планирования
В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели: • предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением; • акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия; • планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции. Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования. Преимущества, получаемые от использования традиционной бюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования. Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов. В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования. Особенности данных моделей: • предусматривают разработку и утверждение общефирменной, финансовой и других функциональных стратегий; • акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций; • при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды, В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting). Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами [28]. Кроме того, рассматриваемая модель предполагает использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы [29]. Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики: • акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности; • нематериальные активы имеют решающее значение; • инновационный процесс протекает бурно; • глобализация приводит к снижению цен; • клиенты не отличаются постоянством; • инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм. Приведение внутрифирменного планирования в соответствие с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач: • повышения гибкости и адаптивности планов, • снижения затрат на планирование; • создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ; • разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм. Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в IT- компаниях [30]. Особенности планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в табл. 1.2. Итак, концепция «внебюджетирования» предлагает отказаться от бюджетов (как инструментов контроля) и вместо них использовать такие инструменты как скользящие финансовые прогнозы, система сбалансированных показателей, расчет финансовых показателей с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование. К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести: • снижение затрат на планирование; • сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование); • стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу; • повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);
Таблица 1.2 Особенности финансового планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным бюджетным планированием
• действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения; • повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину) [30]. Однако, управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий: радикальная децентрализация управления; наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления; стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов; финансовая прозрачность; информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов); корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм; наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований; доступность финансовых ресурсов.
|
