Формирование корпоративной стратегии предприятия

 

В теории менеджмента существуют два подхода к пониманию стратегии:

1. Стратегия как долгосрочный план достижения конкретной цели. При этом имеется в виду, что все изменения во внешней и внутренней среде предприятия предсказуемы, поддаются контролю и управлению, что не соответствует действительности.

2. Стратегия как долгосрочное качественно определённое направления развития организации, приводящее её к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Таким образом, стратегия – это направление движения в сторону конечного состояния. Второй подход относится к новому этапу развития менеджмента – стратегическому управлению.

Всё это обусловило усложнение управления организациями и переход от долгосрочного планирования к стратегическому управлению.

Стратегическое управление – это технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределённости во времени.

Идеология долгосрочного планирования приемлема, когда будущее можно предсказать путём экстраполяции тенденции, при этом подразумевается что будущее будет не хуже настоящего.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.

Стратегическое управление как технология современного менеджмента особенно актуально для организаций с диверсифицированным портфелем бизнесов, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующих в различных сферах бизнеса. Поэтому с 1970-х гг. синонимом стратегического управления стал термин «корпоративное управление». На рис. 2 показан алгоритм выбора корпоративной стратегии предприятия.

 

 

 

Рис. 22. Алгоритм выбора стратегии

 

В курсовой работе необходимо придерживаться следующих этапов разработки стратегии предприятия:

1. Определение количества бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

Как правило, предприятие, в особенности промышленное, выпускает и реализует несколько видов продукции, которые могут иметь разного потребителя, географию реализации и технологию производства. Поэтому целесообразно проанализировать деятельность предприятия с точки зрения стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В отличие от сегмента, представляющего собой совокупность потребителей с однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга, СБЕ характеризуется как определённой потребностью, типом потребителей, так и технологией производства игеографией потребности.

2. Формулировка для каждого бизнеса/продукта стратегических альтернатив:

– ограниченный рост – установление незначительно увеличенных целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Эта альтернатива выбирается фирмами, работающими в отраслях со статичной технологией;

– рост – ежегодное резкое повышение целей от достигнутого. Используется фирмами, работающими в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями и реализуется путём расширения ассортимента (внутренний рост) или поглощения других фирм (внешний рост);

– сокращение – уровень плановых целей ниже достигнутых. Вынужденная стратегия, к ней прибегают в период экономического спада; реализуется двумя путями: отсечение лишнего (нерентабельных подразделений) или ликвидация (полная распродажа активов);

– сочетание роста с сокращением используется крупными фирмами, действующими в нескольких отраслях.

3. Анализ портфеля бизнесов или продуктов (с помощью матриц БКГ, И. Ансоффа и МакКинзи) с учётом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный).

Матрица И. Ансоффа («товар – рынок») предусматривает наличие четырёх стратегий (рис. 23):

 

 

		Продукт
	Старый	Новый
Рынок	Старый	«СС» – стратегия проникновения вглубь рынка	«НС» – стратегия развития товара
Новый	«СН» – стратегия развития рынка	«НН» – диверсификация

 

Рис. 23. Матрица «товар – рынок» И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения вглубь рынка (старый товар на старом рынке). Стратегия эффективна, когда рынок растёт или ненасыщен и фирма стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и конкурентоспособных цен (снижение цен, увеличение или уменьшение объёма упаковки, агрессивная реклама).

2. Стратегия развития товара (новый товар на старом рынке). Стратегия эффективна, когда фирма имеет ряд торговых марок, пользующихся приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары для существующих рынков, делается упор на качество.

3. Стратегия развития рынка (старый товар на новом рынке). Стратегия эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок, завоевать новые сегменты, выявить новые области применения традиционной продукции.

4. Диверсификация (новый товар на новом рынке). Это самое дорогое направление развития, связанное с освоением новых рынков, часто в других отраслях (диверсификация – проникновение в другие отрасли), разработкой принципиально новых продуктов.

Другим инструментом разработки портфельных стратегий является матрица «рост – доля рынка», или матрица БКГ. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю рынка. Относительная доля рынка – это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объёму продаж товара или услуги у основного конкурента. Так, относительная доля рынка, равная 0, 5, означает, что объём продаж фирмы составляет 50% объёма продаж её основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год. Позиция каждого товара в отрасли обозначается на матрице кругом, диаметр которого пропорционален объёму продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы фирмы, а какие – пополняют их.

«Трудные дети» – это товары на рынках с высоким темпом роста, имеющие низкую относительную долю и требующие поэтому больших инвестиций для защиты доли рынка и выживания на нём. Большинство товаров начинают свою жизнь на рынке как проблемные. Фирме необходимо серьёзно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли рынка или выйти из борьбы. В отношении проблемных товаров можно рекомендовать принять стратегию наращивания (осуществить значительные инвестиции для увеличения объёма продаж; выкупить продукты-конкуренты, чтобы получить дополнительную долю рынка; сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой можно достичь доминирующего положения) либо стратегию «сбора урожая» или стратегию сворачивания.

Если организация справилась с «трудным ребёнком», то он становится «звездой». «Звезда» – это лидер рынка с высоким темпом роста, занимающий относительно большую долю рынка. Так как для производства «звёзд» нужно вкладывать значительные средства, чтобы поддерживать темп роста рынка и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать «дойными коровами».

Главная проблема «звёзд» в том, что они требуют больших инвестиций. Необходимо правильно определить баланс между высокими доходами и высокими инвестициями в них, чтобы в будущем гарантировать возврат инвестиций. Для «звёзд» рекомендуется оборонительная стратегия, то есть защита имеющейся доли рынка: осуществление повторных инвестиций в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства, завоевания большей доли новых потребителей.

Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, «звёзды» становятся «дойными коровами». Их называют так потому, что они приносят чистую прибыль. Фирме не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами рынка, такие товары приносят высокие прибыли за счёт больших масштабов производства.

Для «дойных коров» целесообразно применять стратегию удержания: поддерживать положение на рынке; осуществлять инвестиции в модернизацию технического процесса для получения преимущества; осуществлять инвестиции в модернизацию изделия для улучшения его функциональных возможностей; поддерживать лидирующее положение по цене; использовать часть прибыли для поддержки «трудных детей» и «звёзд». Для слабых продуктов этой категории следует использовать стратегию «сбора урожая».

«Собаками» называют товары, имеющие невысокую рыночную долю на медленно развивающихся рынках. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. «Собаки», которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к товарам, которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному. Специалисты считают, что для несбалансированного портфеля характерно наличие слишком большого числа «собак» или «трудных детей» и/или слишком малого числа «звёзд» и «дойных коров». В отношении «собак», как правило, рекомендуется сфокусировать усилия на специализированном сегменте рынка, где можно достичь лидирующего положения и защитить его от атак конкурентов; применить стратегию «сбора урожая» – снизить до минимума все затраты на продукт, чтобы повысить краткосрочную прибыльность; применить стратегию сворачивания – продать продукт или прекратить его производство, чтобы использовать ресурсы с большей пользой в другом месте.

Таким образом, с помощью модели БКГ можно дать чёткую характеристику каждого бизнеса и определить стратегические направления развития каждого бизнеса с точки зрения использования денежной наличности.

Модель GE/МсKinsey представляет собой матрицу из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных направлений хозяйственной деятельности пред-приятия. Анализируемые направления бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кругов, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось Y) и конкурентной позиции предприятия на рынке (ось X). Каждый круг соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса фирмы показывается сегментом круга.

Оси Y и X условно делят матрицу на три области: область Победителей, область Проигравших, средняя область (рис. 24).

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нём. Фирма, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения – преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

 

высокая	Победитель 1 Удержание или расширение лидерства на рынке	Победитель 2 Инвестирование	Вопрос Инвестирование или уход с рынка
средняя	Победитель 3 Удержание лидерства на рынке	Средний бизнес Рост или уход с рынка	Проигравший 1 Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций
низкая	Создатель прибыли Изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия	Проигравший 2 Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала	Проигравший 3 Сокращение инвестиций
	Высокая	средняя	низкая

 

 

Рис. 24. Стратегические позиции бизнеса в матрице МакКинзи

 

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ. Такая фирма явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время и не отстаёт от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является прежде всего определение слабых и сильных сторон и осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается фирмами с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества предприятия на таком рынке очевидны и сильны. Необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать способность противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объёмы производства и таким образом добиваться увеличения прибыльности.

Виды бизнеса, попадающие в три квадранта в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между инвестициями и прибылью отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции рекомендуется поиск возможностей улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремление по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль либо просто выход из данной бизнес-области.

Для Проигравшего 2 характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Для данной позиции никакие особо сильные стороны или возможности не характерны. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Фирма явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя её можно рассматривать как серьёзного конкурента для остальных. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ. В таком положении можно только стремиться получить возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выйти из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три квадранта, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому углу матрицы, называют пограничными. Эти виды бизнеса могут как расти при определённых условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса, что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлечённой в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то здесь возможны следующие стратегические решения:

1. Развитие организации в направлении усиления тех её преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны.

2. Выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в её развитие.

Если и первое, и второе стратегические решения оказываются невозможными, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: следует инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса фирмы, положение которых определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Матрица GЕ предлагает три основных стратегических направления развития: наступательная стратегия (инвестирование), оборонительная стратегия (сохранение позиций), стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация).

Реализация наступательной стратегии предполагает следующее: рекламу специализации предприятия; постоянные исследования потребительских предпочтений; усиление присутствия на ярмарках; повышение активности в сервисе; открытие филиала, поиск новых возможностей сбыта; развитие системы оптовой торговли по договорам; интенсивное обучение продавцов; увеличение числа занятых в службах реализации товаров; проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен; предоставление прямых и косвенных скидок с цены; организацию покупки в кредит; составление ассортимента товаров по принципу детского конструктора; систематическое обновление ассортимента; создание благоприятных условий для повторных заказов; ускорение разработки новых продуктов; стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише; ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве; обучение персонала нескольким профессиям, привлечение дополнительного персонала для продажи; недопущение инвестиций при высокой степени риска и совершенствование контроля затрат.

Реализация оборонительной стратегии включает следующее: своевременную замену нерентабельной продукции; интенсивное изучение рынка; сокращение сроков поставки; открытие новых ниш на рынке; контроль за доставкой; определение оптимального размера партии; временное прекращение приёма на работу; установление сокращённого рабочего дня; отказ от расширения инвестиций; проведение функционально-стоимостного анализа.

Для реализации стратегии дезинвестирования требуется: сокращение производства продукта; отказ от мер стимулирования продаж; составление социальных планов по увольнению работников; временная остановка оборудования; нахождение потенциальных покупателей или партнёров.

4. Выбор конкурентной стратегии по матрице М. Портера для каждого бизнеса/продукта. На основе анализа факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер доказал: чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трёх стратегий (рис. 25).

 

 

		Стратегическое преимущество
		Уникальность	Себестоимость
Степень охвата рынка	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство по затратам
Один сегмент	Концентрация на сегменте

 

Рис. 25. Матрица конкурентных преимуществ М. Портера

 

1. Лидерство в области затрат. Основная идея стратегии в том, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются подчинёнными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки реализации стратегии: большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешёвому сырью); строительство производственных сооружений эффективной величины; строжайший контроль расходов; использование возможностей снижения затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам таковы:

– предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попадают в зону убытка;

– преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

– низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

– низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынок;

– при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея стратегии состоит в следующем: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль.

Необходимые предпосылки реализации стратегии: особая известность предприятия, маркетинговые исследования, соответствующий дизайн, применение ма­териалов высокого качества, интенсивная работа с потребителями, учёт отношения «цена – качество».

Преимущества дифференцирования:

– потребители привержены марке, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с бо­лее низкими затратами;

– лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

– высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

– своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

– высокая лояльность клиентов даёт действенную защиту против продуктов-заменителей.

3. Концентрация на сегменте заключается в обработке одного или нескольких сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого одновременно. Возможные сегменты включают избранные группы клиентов, определённые части производственной программы, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки реализации стратегии:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух других стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определённом сегменте рынка.

5. Разработка для каждого бизнеса/продукта эталонной (типовой) стратегии, соответствующей ранее выбранной стратегической альтернативе. При всём разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным. Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического направления. Кроме того, типичность стратегий задаётся также тем, что для каждой из них существует свой определённый набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной (прил. 6). Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.