Типы организаций по взаимодействию подразделений

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному признаку. Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Эту ограниченность пытался преодолеть Ф.Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от узкоспециализированных функциональных руководителей. Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе не были бы, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба за приоритетность решений и их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

«Гибрид» линейной и функциональной организационных структур получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов – так называемый ШТАБ. На уровне организации сотрудники штаба занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники штаба обладают консультативными, контролирующими и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции: основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и прочее); вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.); личное обслуживание руководства (личный аппарат – секретари, консультанты и референты).

Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем: путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач; в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат; за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения; на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.

В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков: сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны; в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными; из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация тих работы, возникают дополнительные конфликты; глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро бюрократизируется; работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название линейно - функциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.

Одновременно штабные руководители, возглавляя свои службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющие в основном вспомогательные функции и не имеющие реальных прав.

В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на администрирование и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей.

В то же время они сложны в управлении, т.к. решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма.

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчинена достижению цели организации.

Во главе дивизиональной структуры управления находится штаб и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра. В штабе сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР и т.д.. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и др.

Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство их действий.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы – совет директоров и правление. Основными достоинствами этой структуры являются:

1. относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

2. организация директивных связей по линейному принципу;

3. относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

4. быстрая реакция на изменения рынка;

5. освобождение высших руководителей корпорации от оперативных и рутинных решений;

6. снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки, к которым относятся:

1. отсутствие у подразделений согласованных целей и единства действий. В результате процесс управления остается плохо скоординированным;

2. дублирование управленческих функций, что приводит к росту административного персонала (20-30% общей численности работников) и расходов на его содержание;

3. излишняя сосредоточенность руководства на решении текущих хозяйственных проблем, отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.

1.9. Новое в типах организации: эдхократическая, многомерная организации, партисипативная, предпринимательская организации и организация, ориентированная на рынок.

Эдхократическая организация

Эдхократия – это:

· работа в областях высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационное и эффективной совместной работы;

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

· структура имеет ограниченную основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят
неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой
организации;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой
организации;

Наиболее пригодным этот дизайн является для организации в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п..

Многомерная организация Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации.

Партисипативная организация Членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Лежащие в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей и участие в решении проблем.

Степень и форма участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские организации ориентированы на рост.

Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитием, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организация ориентированная на рынок «движимая рынком». Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией выше рассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с внешней средой - это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации - это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией - это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.