В) Смешанные формы

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на «проектном профессионале», который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря обеспечению силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Вторая возможность – назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой специалист – «инженер проекта», который посвящает себя исключительно проекту.

Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

· застарелое мышление в границах отделов;

· старое понимание ролей («это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа»);

· доминирование иерархии;

· инертность структур, принимающих решения;

· противостояние устойчивых сфер.

В зависимости от представленных форм выделяют организационные структуры, которые создают рамки для реализации проекта или группы проектов: матричные, проектные и смешанные структуры.

 

Рис. 4.1. Формирование команд на базе функциональной
организационной структуры

Эти структуры в основном носят фрагментарный характер и являются частью более сложной структуры, построенной по линейному, функциональному, дивизиональному принципам

Часто объединение коллектива с целью разработки и реализации проекта основывается на механизме горизонтальной интеграции функциональных структур через систему посредников. Если проект достаточно сложен, тогда для его реализации формируются проектные команды. Такие команды создаются над уже сформированными функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы (рис. 4.1).

 

Произвольное формирование команд в свою очередь помогает реализации проекта, однако для полноценной горизонтальной интеграции следует спроецировать на функциональную структуру принципы построения проектно-целевой организационной структуры (рис. 4.2, рис. 4.3).

Рис. 4.3. Проектная структура

4.2. Современные методы и средства организационного
моделирования проектов

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом – сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными принципами:

· соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

· соответствие организационной структуры содержанию проекта;

· соответствие организационной структуры требованиям окружения.

При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор оптимальной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Взаимосвязь вида организационной структуры по содержанию
проекта, уровню структуризации и системы взаимоотношений
участников проекта

Организационные структуры по содержанию	Схемы организационных структур в зависимости от системы коммуникаций между участниками проектов
«Выделенная структура»	Управление проектами	Всеобщее управление проектами	«Двойная» организационная структура	«Сложные» структуры управления проектами
Управление за заказчиком	Управление за генподрядчиком	Управление за управляющей фирмой	Управляющая фирма + генподрядчик
Функциональные структуры	+	+	–	–	+	–	–	–
	Поставщики	+	+	–	++	+	–	–	–+
	Команды	+–	+	–	+–	+	–	–	+–
Слабая матрица	–	+	+	+	+	+–	+–	+–
Сбалансированная матрица	–	++	+	+	+	+	+	+
Сильная матрица	–	++	++	+	–+	++	++	+
Проектно-целевая структура	+	–+	++	+	–+	++	++	++
Смешанная (гибридная) структура	–	+	–	+	+	–+	–+	+–

 

 

Условные обозначения	Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта	Условные обозначения	Целесообразный уровень структуризации деятельности
–	-низкая эф-ть		-низкий уровень
–+	-скорее низкая, чем высокая эф-ть		-средний уровень
+–	-скорее высокая, чем низкая эф-ть		-высший уровень
+	-высокая эф-ть
++	-очень высокая эф-ть

 

В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта, и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между «проектной» и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции длительности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно) структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

· организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

· штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

· положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

· методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

· требования к персоналу (профессиограммы, социально-психо-логические портреты);

· график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту. В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.

Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур – иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.

Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминированием вертикальных, административных организационных структур, которые использовались, в том числе и для реализации проектов.

 

 

Рис. 4.4. Горизонтальные связи традиционной модели организационной структуры

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов.

Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

· дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре (рис. 4.4);

· матрицы ответственности (В табл. 4.2 представлена одна из модификаций матрицы ответственности – матрица разделения административных задач управления);

Таблица 4.2

Фрагмент матрицы распределения ответственности

Укрупненные функции управления компании	Генеральный директор	Коммерческая служба	Финансово-экономическая служба	Служба маркетинга проекта	Служба генерального директора	Служба инфраструктуры	Служба внешней среды
	ГД	КС	ФЭС	СМП	СГД	СИ	СВС
1. Организация системы управления 1.1. Формирование и совершенствование организационной структуры управления компании	!	МР	МР	МР	РПОХАКТ	МР	МР
1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация	И	М	МС	М	ЯПОХАКТ	МТ	М
2. Управление персоналом 2.1. Комплектование и подготовка персонала	Я	МТ	МТ	МТ	ПОХАКТ	МТ	МТ
2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда	Я	М	М	М	РПОХАКТ	М	Т
2.3. Организация и создание условий труда	ЯА	М	М	М	ПТК	ТОХ	Т
………….

Усл. Обознач.:

! – участие в принятии коллективного решения с правом голоса;

Р – Участие в принятии коллегиального решения;

Я – единоличное принятие решения;

П – планирование выполнения задач;

О – организация выполнения задач;

Х – координация выполнения задач;

А – активизация выполнения задач;

К – контроль выполнения задач;

М – подготовка материалов для решения задач;

Т – Выполнение задач.

 

· схемы организации технологических и управленческих процессов (рис. 4.5);

 

Процесс продаж
Внешний торговый агент
Внутренний торговый агент
Клиент
Менеджер по продажам

Рис. 4.5. Схема организационного процесса
(пример организации торговой сделки)

· сетевые матрицы (рис. 4.6) и многое другое.

Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта – горизонтальные и вертикальные связи.

Для полноценного организационного проектирования необходимы средства создания стоимостных моделей и систем управления, организационной структуры и бизнес- процессов.

 

Сотрудники	Календарь
01.02	02.02	03.02	04.02	05.02	06.02	07.02	08.02
Руководитель проекта
Финансовый директор
Коммерческий директор
Директор по развитию
Генеральный директор

Рис. 4.6. Фрагмент сетевой матрицы

Анализ и оценка эффективности организационных структур может проводится с использованием методологии процессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management), [17]. II качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе.

В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

глава 5. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

5.1. Оценка стоимости проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоя щей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка поли тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимости на протяжении проекта (life-cycle costing – LCC) [20].

Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целом оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для исполнения работ, в том числе:

· оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

· приспособления, устройства и производственные мощности;

· рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

· расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

· материалы;

· обучение, семинары, конференции;

· субконтракты;

· перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

· прямые и накладные расходы;

· повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей – повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования – единовременные затраты;

· постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

· плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или их семейство. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов (рис. 5.1). Они могут различаться в зависимости от проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

· обязательства;

· бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

· фактические затраты (отток денежной наличности). Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте.

 

Рис. 5.1. Техника оценки затрат проекта. Life-cycle costing — LCC

В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаром к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

· соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

· политику оплаты счетов в организации;

· период поставки основного оборудования;

· график выполнения работ по субконтрактам;

· влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:

· стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

· затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

· затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

· текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

· снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

5.2. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта и целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев питерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1. календарных план- графиков затрат,

2. матрицы распределения расходов,

3. столбчатых диаграмм затрат,

4. столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

5. линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

6. круговых диаграмм структуры расходов и т. д.

Форма представления бюджетов зависит от:

· потребителя документа;

· цели создания документа;

· сложившихся стандартов;

· интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла бюджеты могут быть:

· предварительными (оценочными);

· утвержденными (официальными);

· текущими (корректирующими);

· фактическими.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

5.3. Контроль бюджета по графикам освоенного объема

Существует целый ряд методов контроля бюджета проекта, среди которых особенно популярным в последнее время становится метод «освоенного объема» (earned value), позволяющий по нескольким индексам делать выводы о ходе проекта.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

При сравнении фактического (ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ) и планового (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled – сметная стоимость запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени работ) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.

А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат – сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае – ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете)— то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений вводится понятие освоенного объема (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая (сметная) стоимость выполненных работ)1.

Как рассчитать показатель освоенного объема?

Существует два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени:

· просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ («снизу вверх»);

· определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта («сверху вниз»).

Подход «снизу вверх» очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены – для них BCWP равно их бюджетной стоимости. В случае если осталось доделать только незапланированные работы, этот подход показывает, что BCWP=BCWS, так как бюджетная стоимость незапланированных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя.

Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что

BCWPработы = (ACWPработы/ EACработы) × BCWSработы, (4.1)

где EAC работы – текущий прогноз затрат на данную работу,
ACWP работы/EAC работы – доля уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности результата).

Поскольку бюджетная стоимость работы равна BCWS работы, то считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его бюджетной стоимости.

Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход («сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы (4.1) к параметрам всего проекта, более эффективен.

Далее будем предполагать, что используется второй метод. Однако и здесь существуют свои трудности. При использовании второго подхода возникает ситуация, когда освоенный объем за предыдущие периоды зависит от прогноза общих затрат на завершение проекта, данного в тот период. Поэтому для расчета BCWP за прошлые периоды используют два показателя – BCWP1, вычисляемый для каждого из прошлых периодов на основе последнего прогноза, и BCWP2, вычисляемый для каждого из прошлых периодов на основе прогноза, данного в тот период. BCWP1 обычно дает более точную картину, поскольку опирается на последний, более точный прогноз. Совместное использование BCWP1 и BCWP2 позволяет оценить качество прогнозирования. Как это сделать, будет рассмотрено ниже.

Отметим еще две характерные особенности метода освоенного объема. Во-первых, освоенный объем может рассчитываться как в стоимостных, так и в натуральных показателях. Если используется несколько разнородных ресурсов (материалы, трудовые ресурсы), то предпочтительно использование стоимостных показателей. Если ресурсы однородны и имеют примерно одинаковую стоимость (например, трудозатраты в компании с высокими накладными расходами на человеко-час), то возможно использование натуральных показателей. Во-вторых, метод освоенного объема является упрощенным, ориентированным на использование в проектах, вариантом метода анализа отклонений при учете по нормативным затратам (standard-costing).

Анализ по методу освоенного объема подразумевает ответы на следующие вопросы:

1. Как фактические показатели проекта соотносятся с плановыми?

1.1. По стоимости.

1.2. По срокам.

2. Насколько мы опережаем график (отстаем от графика)?

2.1. По стоимости.

2.2. По срокам.

3. Каковы тенденции?

3.1. По стоимости.

3.2. По срокам.

4. Насколько правильны и корректны прогнозы?

Рассмотрим, как это можно сделать с помощью визуального анализа графиков. Для простоты будем анализировать графики попарно (в координатах время – деньги, П1, П2,... – анализируемые периоды), рассматривая по одной или по две точки каждого графика. Около каждого рисунка, изображающего взаимное расположение точек графиков, приведено описание ситуации на графике.

Исходя из способов вычисления, в текущем периоде (обозначим его П2) всегда BCWP2 = BCWP, то есть их графики сходятся в одной точке. Однако в прошлых периодах они могут не совпадать – это определяется прогнозами затрат на работу (EAC), данными в прошлых периодах:

· Если в прошлом периоде (П1) BCWP2> BCWP, то это означает что оценки были слишком оптимистичны. Поэтому в прошлом отчете (за период П1) указано, что сделана большая часть работы, чем получается исходя из текущих, более точных прогнозов.

· Если в прошлом периоде (П1) BCWP2< BCWP, то это означает, что оценки были излишне пессимистичны. Поэтому в прошлом периоде (П1) считалось, что сделана меньшая часть работы, чем получается исходя из текущих, более точных прогнозов.

Следует обращать особое внимание на ситуации, когда BCWP2 за текущий период (П2) меньше, чем BCWP2 за прошлый период (П1). Это означает, что в результате деятельности