Заменители лидерства. Их источники

Вследствие неудовлетворённости развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. В частности, Керр и Джермиер предполагают, что могут существовать определённые заменители лидерства, которые делают лидера не просто ненужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определённые формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчинённые, задачи и в особенности организации.

Опыт, способности и тренированность подчинённого могут служить заменой для инструментального лидерства. Например, мастера и профессионалы, бухгалтеры или инженеры, могут иметь такие опыт и способности, что для успешной, приносящей удовлетворение деятельности они не нуждаются в инструментальном, нацеленном на задачу лидерстве. Те подчинённые, которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовать попытки как поддерживающего/нацеленного на отношения, так и инструментального/нацеленного на задачу лидерства. Высокоструктурированные и автоматически обеспечиваемые обратной связью задания, заменяют инструментальное/нацеленное на задачу лидерство, а задания, удовлетворяющие внутренние потребности, не нуждаются в поддерживающем/нацеленном на отношения лидерстве. Существует также немало организационных особенностей, заменяющих или нейтрализующих лидерство.

Дальнейший анализ концепции заменителей лидерства был проведён Керром и Джермиером на эмпирических данных по изучению поведения офицеров полиции. Они обнаружили, что такая замена лидерства, как обратная связь, исходящая от выполненной задачи, в большей степени влияла на выполнение некоторых видов профессиональной деятельности, чем поведение лидера. Результаты других исследований также подтвердили, что организационные особенности могут служить заменителями лидерства.

Дальнейшее изучение показало, что профессионализм в работе является важной опосредующей переменной. Также выяснилось, что профессионалы отличаются от непрофессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрением и является надёжным заменителем поддержки со стороны лидера.

Традиции организации и их значение для формирования организационной культуры

Организационную культуру можно представить через её характеристики и выполняемые ею функции:

Она формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;

Она выражается в чувстве общности всех членов организации;

Она усиливает вовлечённость работников в дела организации (и преданность ей);

Она усиливает систему социальной стабильности в организации;

Организационная культура - своего рода "социальный клей", коий помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения;

Она является средством, с помощью коего формируются, контролируются и передаются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

В любой организации существуют традиции и обычаи, сформировавшиеся в начале становления организации. Как правило, источником формирования традиций являются основатели организации, а уже передатчиками этих традиций новым членам организации является весь персонал, от руководящего состава до низовых звеньев работников.

Традиции и внутренние ценности составляют основу организационной культуры, закрепляют и транслируют её. Руководство организации получает огромный выигрыш в том случае, если отказывается от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начинает активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.