Виды центров ответственности на предприятии

Современное промышленное предприятие состоит из производст-венных подразделений: цехов, участков и хозяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Состав производ-ственных звеньев организации управления и обслуживания, их количество, величина и соотношение между ними по размеру занятых площадей, чис-ленности работников и пропускной способности представляют собой об-щую структуру предприятия.

Производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и зависит от размеров предприятия, количества, состава цехов и служб, их планировки и раз-мещения, а также от размещения участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с разделением процесса производства на крупные звенья, частичные производственные процессы и производст-венные операции.

Структура предприятия отражает, прежде всего, наличие основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Основными называются такие процессы, которые направлены непосредственно на изготовление изделий основного производства.

Под вспомогательными процессами понимаются процессы изго-товления изделий, выполнения работ и услуг вспомогательными цехами для собственных нужд предприятия и на сторону.

Под обслуживающими понимаются процессы, которые связаны лишь с обслуживанием основных и вспомогательных производств. К ним относятся складские, транспортные и контрольные работы.

Первичным звеном организации процесса производства является ра-бочее место – часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя при этом соответствую-щее оборудование и техническую оснастку. В практике управленческого учета рабочее место называется местом возникновения затрат.

В любой организации, независимо от ее размеров и организаци-онной структуры управления, можно выделить пять типов центров от-ветственности:

1) затрат;

2) доходов;

3) прибыли;

4) инвестиций;

5) инноваций.

В основе классификации центров лежит критерий финансовой от-

ветственности руководителей и основной вид деятельности, которым за-нимается центр ответственности в соответствии с распределением обя-занностей.

Под центром ответственности понимается структурное подразде-ление, во главе которого стоит менеджер, контролирующий средства, вкладываемые в закрепленный за ним сегмент бизнеса.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом управ-ленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организа-ций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете – избегать ошибочных управленческих решений.

Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем со-ставе отдельные структурные подразделения, например, заочный вуз со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд на-правлений деятельности, и т. д. Как правило, это менее крупные (в сравне-нии с вышеприведенными) центры ответственности.

Центр затрат – предприятие, структурное подразделение (цехи, уча-стки, хозрасчетные бригады, отделы, секции, бюро, агрегаты, стадии, про-цессы), т. е. место, где можно организовать нормирование, планирование, учет и контроль за производственными затратами для управления ими. Каждый участок учета отражается в номенклатуре мест возникновения за-трат и представляет отдельный объект аналитического учета в разрезе эко-номических элементов затрат и по статьям калькуляции. Места возникно-вения затрат могут подразделяться на основные и вспомогательные. Центр возникновения затрат возглавляет менеджер, которому даны наименьшие управленческие, но наибольшие производственно-технические полномо-чия, поэтому он отвечает за произведенные расходы, которые измеряются в натуральном выражении. Менеджер центра затрат отвечает за соблюде-ние норм и нормативов материальных расходов. Результатом деятельности центра или места возникновения затрат является произведенная продук-ция, работа, услуги.

Центр доходов (выручки) – центр ответственности, руководитель которого несет полную ответственность за получение выручки, но не отве-чает за затраты. Менеджеры центра доходов обеспечивают поступление средств на расчетный счет (финансовые цели) и возможность конкуренции на рынке, т. е. достижение нефинансовых целей.

Примером центра доходов может служить сектор продаж, отдел маркетинга, логистики. Данный центр отвечает за объем реализации в стоимостном выражении, но не отвечает за себестоимость реализован-ных товаров.

Центр прибыли – это такой сектор организации, менеджер которого несет ответственность одновременно за доходы и за расходы. Критерием оценки деятельности этого центра является размер получаемой прибыли или выполнение утвержденного уровня рентабельности, особенно при ин-фляционных процессах. Центром прибыли управляет менеджер высшего звена, которому дано право регулировать уровень затрат и прибыли и при-нимать решения при возникновении разногласий между центрами дохода и затрат. Менеджерам центра прибыли, как и менеджерам центра доходов, может устанавливаться ответственность за достижение как финансовых, так и нефинансовых результатов (увеличение доли рынка, продвижение нового товара и др.).

Центр инвестиций – это структурное подразделение предприятия, менеджер которого отвечает за использование средств, предназначенных на капитальные вложения. Руководитель центра инвестиций имеет боль-шие полномочия и, соответственно, несет ответственность за принимае-мые решения в расходовании средств на финансирование инвестицион-ных проектов, сроки выполнения и качество выполнения строительно-монтажных работ.

Центр инноваций – это сегмент предприятия, менеджер которого отвечает за целевое использование денежных средств на нововведения и за результаты, получаемые от инноваций.

Принцип функционирования центров ответственности представлен на рис. 2.4.

Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров от-ветственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА), широко используемой в экономическом анализе

PA = P / A =(N - S)/ A,

где РА – рентабельность активов сегмента бизнеса;

N – доходы (выручка) сегмента бизнеса;

Р – прибыль сегмента бизнеса;

S – расходы сегмента бизнеса;

А – стоимость его активов. Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за от-дельные составляющие этой зависимости представлена в табл. 2.4.

Центр затрат

Достижение оптимального соотношения между входом и выходом

 

 

 

 

Затраты, руб. (материальные +трудовые)		Производствен-ный процесс		Выпуск в на- туральном выражении
	w

Центр доходов

Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует

 

 

 

 

 

Затраты, руб. (товары, рабо-ты, услуги)		Продажи		Поступление выручки

Центр прибыли

Существует взаимосвязь между входом и выходом

 

 

 

 

 

Затраты (руб.) (материальные и интеллектуальные)		Работа		Прибыль
w

Центр инвестиций и инноваций Существует взаимосвязь между входом и выходом

 

 

 

 

 

 

 

Капитальные вло-жения, руб. (инвестиционные и инновационные проекты)		Работа		Новые мощ-ности, техно-логии, това-ры, услуги

Рис. 2.4. Функционирование центров ответственности

Таблица 2.4 Степень влияния руководителей сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

 

Вид центра ответственности (ЦО)	Показатель, контролируемый руководителем ЦО и составляющий основу мотивации
Центр затрат	S
Центр доходов	N
Центр прибыли	P = N-S
Центр инвестиций	PA = P/A = (N – S)/A

Из таблицы 2.4 видно, что сегменты расположены в последователь-ности возрастания степени ответственности руководителя за результаты хозяйствования, что, в свою очередь, предполагает делегирование им боль-шей самостоятельности в принятии управленческих решений.

При стимулировании работы центров ответственности нужно учиты-вать, что рост прибыли отдельного структурного подразделения может ха-рактеризовать повышение деловой активности и одновременно снижение качества. Применение трансфертных цен, которые не могут отрицательно сказаться на доходе организации в целом, но могут служить инструментом управленческого учета, способствует здоровому соперничеству между центрами прибыли, доходов, затрат.

Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе из центра ответственности. Данный учет предполагает четкое разграничение затрат по конкретным центрам ответственности. Основными показателями деятель-ности всех вышеперечисленных центров ответственности являются:

а) результативность, т. е. достижение плановых показателей;

б) эффективность – выпуск запланированного объема продукции с
наименьшими потерями используемых ресурсов.

Центры ответственности работают с выделенными им ресурсами и производят продукцию (услуги), которые передаются другому центру от-ветственности внутри организации либо внешним потребителям. Для це-лей управленческого учета за центром ответственности сметой закрепля-ются плановые натуральные или стоимостные показатели как на входе, так и на выходе из него.

Целью организации учета по центрам ответственности является на-копление данных о затратах и доходах, а также выявление отклонений от установленного бюджета (сметы) с отнесением этих отклонений на ответ-ственное лицо.

Фактические данные по центрам ответственности отражаются в от-четах об исполнении сметы, задания, которые составляются по срокам управленческого регламента на достаточно короткие промежутки времени: ежедневно, еженедельно, подекадно. В этих отчетах отражается информа-ция об отклонениях между плановыми (нормативными) и фактическими доходами – поступлением выручки.

Основными предпосылками и организации учета по центрам затрат, доходов, прибыли или рентабельности являются:

1) разделение затрат на зависящие и не зависящие от функций управляющего менеджера того или иного центра;

2) формирование маржинальной прибыли для контроля за при-быльностью отдельного продукта (или подразделения в случае установ-ления трансфертных цен);

3) калькулирование нормативной себестоимости с полным распре-делением затрат для выявления отклонений;

4) выделение в учете основных элементов издержек – материаль-ных, трудовых и накладных.