О сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard) в России узнали относительно недавно, всего несколько лет назад. Но и за такой, казалось бы, короткий срок Balanced Scorecard уже успела обратить на себя вполне заслуженное внимание.
Применение сбалансированной системы показателей
Каждый показатель ССП несет конкретную смысловую нагрузку, оставаясь элементом единой системы причинно-следственных связей, отражающих факторы, оказывающие определяющее влияние на результаты деятельности организации. Вся ССП представляет собой модель взаимодействия "показатели — факторы — результаты".
При этом важно понимать, что не следует увлекаться повышением показателей только одной из групп. В условиях, когда, как правило, невозможно одновременное повышение значений всех показателей, т.е. в условиях ограниченных ресурсов, необходимо обеспечивать оптимальное сочетание ресурсов, вкладываемых в каждое из направлений.
В первую очередь это означает, что нельзя допускать "провалов" ни по одному из контролируемых направлений развития организации, поскольку отставание в одном из них негативно сказывается на всех остальных. Прорыв и укрепление занимаемых позиций могут достигаться только при условии обеспечения эффективного взаимодействия всех основных направлений деятельности организации.
Данный принцип является вторым "золотым" правилом стратегического управления. ССП открывает путь к его реализации. Умение реализовать как первое, так и второе золотое правило стратегического управления, характеризует профессиональную зрелость управленца. Взаимная согласованность значений всех групп показателей ССП — необходимое условие успеха.
Многие ведущие компании мира, осуществляя процедуру согласования основных групп показателей, придерживаются структуры системы показателей (клиенты, инновации и обучение, внутрифирменные процессы и финансы);
Опыт применения ССП показал, что каждая из основных, как правило четырех, групп содержит от четырех до семи показателей. Их общее число в ССП достигает 25 показателей и более. Меньшее их число не позволяет обеспечить стратегическое управление реально действующим объектом. Работу со столь значительным числом показателей облегчают существующие между ними причинно-следственные связи. Для удобства работы показатели могут быть разбиты на диагностические, обеспечивающие возможность контроля за состоянием объекта управления, и стратегические, характеризующие степень достижения стратегических целей организации.
Следует еще раз подчеркнуть, что ССП используется не только в бизнесе, но и в государственных, региональных, муниципальных структурах. При этом практика применения ССП в последних, пожалуй, даже более актуальна, так как государственные служащие нередко ориентированы на объем выполняемой работы, а не на ее конечный результат. Как правило, результаты деятельности
Взаимодействие основных групп показателей некоммерческих организаций выражаются не столько финансовыми показателями, за исключением специальных служб, сколько показателями, характеризующими степень достижения поставленных перед ними целей.
Внедрение ССП в деятельность любой организации связано с немалыми трудностями. Среди них можно назвать следующие:
• выяснение, что поставленные стратегические цели по тем или иным причинам невыполнимы;
• отсутствие связи между стратегическими целями организации и стратегическими целями ее структурных подразделений и работников;
• недостаточная увязка разработанной стратегии с имеющимися в организации ресурсами и технологиями;
• при анализе обратной связи основное внимание уделяется тактическим, а не стратегическим аспектам деятельности организации.
Итак, ССП способна стать действенным инструментарием стратегического управления, если на ее базе формируется система материального вознаграждения работников по результатам их работы. Как говорилось выше, степень удовлетворенности работ-пиков своей деятельностью в организации оказывает значительное влияние на показатели остальных основных групп, а в конечном счете на результаты деятельности организации.
ССП позволяет обеспечить составление планов и программ работы организации, направленных на реализацию поставленных перед ней стратегических задач. Реальным при этом становится концентрация главных усилий и ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.
|
В странах с развитой рыночной экономикой (США, Англия, Германия и другие) систему Balanced Scorecardвот уже более 10 лет используют десятки наиболее успешных предприятий. Среди них такие известные компании, как ExxonMobil, AT&T, CIGNA, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett-Packard, Siemens, DuPont, Avon и другие.
Такое понятие, как «стратегическое планирование», для российских предприятий также не ново. Почти в каждой организации составляют долгосрочные, так называемые «стратегические» планы сроком на 3-5 лет.
Встречаются и такие компании, в которых присутствует четко сформулированная и документально оформленная миссия, разработаны детализированные стратегические карты (например, ОАО «Северсталь»), но этих предприятий достаточно мало.
И еще меньше компаний, в которых поставлено стратегическое управление полного цикла, то есть от разработки миссии, целей, стратегий до донесения стратегии до каждого сотрудника (перевод стратегии на язык действий) организации. Зачастую это связано с тем, что руководство высшего звена до сих пор воспринимает стратегическое управление как сугубо конфиденциальный процесс, который не воспринимается на нижних уровнях менеджмента.
Однако многочисленные исследования, основанные на системе Balanced Scorecard (в частности, Роберта Каплана и Дэвида Нортона), доказывают, что эффективность реализации выбранной стратегии зависит в большинстве случаев от низовых уровней организационной иерархии, то есть от конечных исполнителей миссии и стратегических целей организации [3]. Следовательно, можно сделать вывод о важности понимания стратегии всеми сотрудниками, вне зависимости от уровня менеджмента и места в структуре. Именно такую возможность и представляет для организаций России сбалансированная система показателей и мероприятий.
Отметим, что при проведении исследования системы сбалансированных показателей особое внимание было уделено вопросам диагностики ее сильных и слабых сторон, которые можно условно разделить на две части: измеримые и неизмеримые (с финансовой точки зрения) преимущества.
К измеримым преимуществам внедрения системы сбалансированных показателей в условиях российского бизнеса можно отнести:
− оптимизацию доходных и расходных статей как текущей, так и стратегической деятельности организации;
− формализацию стратегии предприятия посредством документального оформления четырех направлений ее деятельности (клиенты, инновации и обучение, внутрифирменные процессы и финансы);
− возможность повышения лояльности как существующих, так и потенциальных клиентов по всем видам деятельности организации.
К неизмеримым преимуществам внедрения системы сбалансированных показателей можно отнести:
− формирование оптимальных или нормативных значений показателей деятельности как всей организации, так и ее частных подразделений;
− возможность автоматизации и ускорения оборачиваемости всех информационных потоков деятельности организации за счет их оптимизации;
− проектирование и формирование сбалансированной организационной структуры предприятия за счет минимизации дублирования должностных обязанностей сотрудников.
Необходимо также указать и на определенные недостатки системы сбалансированных показателей, выявленные в ходе проведения исследования. Их можно дифференцировать на преодолимые и непреодолимые.
К преодолимым недостаткам внедрения системы сбалансированных показателей в условиях российского бизнеса можно отнести:
− увеличение расходов по текущей деятельности организации ввиду модернизации существующей системы управления;
− первоначальное фокусирование лишь на тех показателях, которые носят легко измеримый и однозначный характер (например, рентабельность или оборачиваемость капитала);
− временное непринятие или отторжение философии функционирования системы некоторыми руководящими сотрудниками организации.
К непреодолимым недостаткам внедрения системы сбалансированных показателей относятся:
− невозможность формирования единого и универсального набора показателей для организаций даже одной отрасли;
− невозможность адекватного измерения эффектов от внедрения системы как в текущей, так и стратегической перспективах деятельности организаций;
− повышение трансакционных издержек устранения оппортунистического поведения нелояльных сотрудников организации.
Вывод
Таким образом, можно сделать вывод, что применение системы сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона в условиях российского бизнеса может инициировать как определенные преимущества (измеримые и неизмеримые), так и недостатки (преодолимые и непреодолимые) в текущей и стратегической деятельности организации. Только взвешенное сопоставление данных аспектов функционирования может способствовать ее массовому использованию различными субъектами бизнеса.
Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация требует продолжительного времени. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании – достижение превосходства над лидерами рынка. Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений. Чем больше усилий прилагает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат. Возможна даже постановка нереальных (с точки зрения некоторых сотрудников), завышенных целей. Постановка завышенных целей заставляет компанию бороться, а стремление достичь невозможного способно улучшить производительность компании, развить волю к победе, укрепить уверенность в собственных силах.
|
При использовании ССП, как и при стратегическом управлении в целом, важна эффективная организация всей работы. Значительно возрастает и приобретает конкретные контуры аналитическая составляющая управления, предусматривающая повышение роли коммуникативных и информационных связей, своевременное и адекватное использование обратной связи с целью оперативного реагирования на изменения, происходящие как во внешней среде, так и внутри организации, а самое главное, с целью обеспечения эффективного взаимодействия основных направлений деятельности организа ц ии.
Литература:
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvarth and Partners; пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес букс, 2006. – 478 с.
2. Хервинг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. – М.: Омега - Л, 2006. – 267 с.
3. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 304 с.
