Железнодорожный транспорт Курска

Курск является важнейшим железнодорожный узлом Российской Федерации, он расположен на одной из старейших железнодорожных магистралей.
Железная дорога "Москва - Курск" (540 км) была введена в эксплуатацию 7 сентября 1868, а в 1869 было открыто движение от Курска до Белгорода и Харькова. В июне 1893 вступила в строй железная дорога "Курск - Воронеж". В 1895 открылось движение по железной дороге "Курск - Льгов", протянувшейся впоследствии на Украину до Киева. Вплоть до середины 20 в. единственным видом локомотивов являлись паровозы. В начале 1950-х произошёл полный переход на тепловозную и электротягу и паровозы стали достоянием истории техники. Магистраль "Москва - Курск" была электрифицирована и перешла на электровозную тягу в 1959. Несколько позже был электрифицирован участок "Курск - Харьков".
Железнодорожный транспорт современной Курской области представлен четырьмя железнодорожными магистралями, пересекающими Курскую область с севера на юг:

Москва - Курск - Харьков (протяжённость 146 км)

Санкт-Петербург - Арбузово - Льгов - Харьков" (протяжённость 190 км)

Москва - Касторная - Луганск (протяжённость 70 км)

Орша - Унеча - Ворожба (протяжённость 64 км)

А так же магистралью, пересекающей Курскую область с запада на восток: "Киев - Льгов - Курск - Касторная - Воронеж" (протяжённость около 350 км) и магистралью "Орёл - Арбузово - Льгов" (протяжённость 122 км).

Расстояния по железной дороге:

до Москвы – 582 км

до Воронежа – 333 км

до Орла – 154 км

до Белгорода – 160 км

до Брянска – 287 км

до Липецка – 337 км

По густоте железных дорог (в км на 1000 кв. км площади) Курская область занимает одно из первых мест в России.

Автомобильный транспорт Курска

Первыми такси в Курске следует считать те несколько автомобилей, которые с 18 сентября 1911 начали курсировать по городу, беря за проезд 50 коп. за версту. Позднее был организован прокат автомобилей. Первые легковые такси марки М-1 Горьковского автозавода появились на улицах Курска в 1940. На 1 января 1989 "Курскавтотранс" имел легковых такси разных марок около 300 единиц, большинство которых было радиофицировано. За 1988 год такси было оказано услуг населению более чем на 5 млн. руб.

Первый 45-сильный автобус в Курске появился 7 июля 1912. Принадлежал он частному лицу Я. И. Драпико, который привёл его из Харькова. Курсировал автобус между Курском и Фатежом два раза в день со скоростью 25 вёрст в час. В послереволюционное время первые два автобуса начали курсировать по улицам Курска 15 ноября 1934 по линии "Красная площадь - ж.-д. вокзал". В сентябре 1935 открылась вторая автобусная линия "Красная площадь - ул. Дзержинского - Херсонские ворота - ж.-д. станция Рышково". В первые послевоенные годы в Курске появилось еще несколько маршрутов. Осуществляла перевозки пассажиров Курская автоколонна № 9, которая ежегодно, начиная с 1953, пополнялась новыми автобусами и таксомоторами. В 1960 служба такси была выделена в самостоятельное предприятие. В 1963 автоколонна № 9 была преобразована в Курскую автоколонну № 1307, которая была упразднена в 1979 году. Вместо неё образовались два транспортных предприятия (ПАТП-2 и ПАТП-3). Городскими перевозками стало заниматься ПАТП-2. В 1989 в Курске существовало уже 24 маршрута, по которым перевозилось ежедневно 250 тыс. человек. В 1996 количество автобусных маршрутов возросло до 38, увеличился и поток пассажиров. В настоящее время в Курске действуют около 40 автобусных линий, город связан междугородными автобусными маршрутами со всеми районными центрами области, со смежными областными центрами: Брянском, Воронежем, Липецком, Орлом и Белгородом, а также с крупными городами Украины - Киевом, Харьковом и Сумами. В городе действует центральный автовокзал и две автостанции (северная и восточная).

Автомобильные дороги: магистрали Москва – Тула – Орёл – Белгород – Симферополь, Курск – Воронеж; расстояние до Москвы – 536 км, до Воронежа – 209 км, до Орла – 157 км, до Белгорода – 151 км, до Брянска – 294 км, до Липецка – 359 км.

Электротранспорт транспорт Курска

В Курске в 1898-м году - втором после Нижнего Новгорода городе царской России - было открыто трамвайное движение. Первый трамвайный маршрут был запущен 18 апреля 1898 г. В этот день состоялось торжественное открытие движения. Первая электрическая трамвайная линия проходила от Московских до Херсонских ворот и имела протяжённость 4,8 км. С 1918 по 1924 курский трамвай не функционировал из-за отсутствия электроэнергии. В 1934 трамвайная линия была доведена до железнодорожного вокзала, а в 1940 - через площадь Добролюбова к ул. Энгельса. В 1956 было завершено строительство трамвайных путей по ул. Луговой до ул. Запольной протяжённостью 2,5 км, в 1957 трамваи пошли от завода "Аккумулятор" до комбината "Химволокно" и от ул. Энгельса в пос. завода КЗТЗ, в 1966 введена в строй линия "Пл. Дзержинского - Политехнический институт", а в 1967 - "Северный рынок - ул. Запольная" (после чего была демонтирована трамвайная линия на центральной улице города).

Первая троллейбусная линия в Курске «Красная площадь — Сельскохозяйственный институт» начала действовать 18 августа 1972. В настоящее время в Курске действует 8 троллейбусных маршрутов.
Городской электрический транспорт сегодня выполняет важнейшую социальную задачу - перевозки пассажиров и льготных категорий граждан по всем маршрутам. Сегодня пассажирские перевозки на территории города Курска выполняются по 92 автобусным, 8 трамвайным и 8 троллейбусным маршрутам. Их общая протяженность за 2004 - 2006 годы увеличилась на 505 км и к началу 2007 г. составила 2570 км.

Ежедневно на городские маршруты в часы-пик выходит около 120 трамваев и 80 троллейбусов МУП «Курскэлектротранс», а также 840 автобусов и микроавтобусов, принадлежащих различным перевозчикам.
Всего в 2003 году пассажирским транспортом общего пользования перевезено 467 млн. пассажиров, в том числе трамваями - 200, троллейбусами - 108, автобусами - 159. За 2006 г. городским пассажирским транспортом перевезено 195 млн. пассажиров. Две трети из них – на социальных маршрутах. Проблема перенасыщенности транспортных артерий из-за большого количества транспорта, с которой столкнулись в последнее время многие крупные города, решается в Курске путем постепенного отказа от микроавтобусов и замены их большими автобусами.
В городе находится международный аэропорт.

 

 

Приложение 5

 

В этом семестре мною был проведен анализ статьи Т.И. Овчинниковой, А.И. Хорева, В.П. Воронина, О.М. Гоз. «Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя».

На мой взгляд, тема научной статьи перечисленных авторов является значимой, так как актуальность темы обусловливается тем, что при определении сущности системыуправленияперсоналом нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Промышленные и торговые предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управленияперсоналом в этих условиях — привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Управлениеперсоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. «Возрастание сложности управленияперсоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления в организации».

В статье основу предлагаемой концепции управления персоналом в условиях переходного периода составляют объективные и субъективные динамические характеристики, учитывающие внешние и внутренние особенности функционирования предприятий.

Особенности внешней среды, по мнению авторов, могут быть представлены экономической, политической, социальной и экологической ситуацией.

Особенности внешней среды потребовали изменений в системе управления персоналом на предприятии, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии организации и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество обслуживания потребителей и организационную культуру в результате взаимодействий в совместной продуктивной деятельности руководителя и подчиненных.

Я согласна с мнением авторов, что предлагаемая концепция управления персоналом в промышленных и торговых организациях в условиях рыночной экономики рассматривается посредством:

ñ конкретизации терминов «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами» и «учет индивидуальных особенностей личности работника»;

ñ изучения внешней среды, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии предприятия и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество производственной деятельности и обслуживания потребителей и культуру делового общения;

ñ выявления закономерностей системы управления персоналом, определения принципов управления персоналом, в том числе управления человеческими ресурсами;

ñ предложения систематизировать управление персоналом с учетом объективных, субъективных и интегральных факторов в управлении персоналом;

ñ определения социально-экономических показателей эффективности системы управления персоналом.

 

Я считаю, что предлагаемая концепция создает преимущества в управлении персоналом, заключающиеся в разработке стратегической программы, структурной реорганизации и развитии персонала, в увязывании целей, задач и квалификационных требований к конкретному рабочему месту с методикой оценки результатов и порядка оплаты труда.

Таким образом, подводя итог всего выше сказанного, хочется отметить, что новый подход, учитывающий системные особенности управления персоналом в сфере промышленности и торговли в условиях рыночной экономики, выделяет значимость менеджмента персонала в хозяйственной деятельности организации. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью

 

 

Приложение 6

2. ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КУРСКИЙ КВАС»

 

2.1. Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Курский квас»

ООО «Управляющая организация «Фратериум Эксперт» представляет собой холдинг, состоящий из 4 подразделений: Fraterium Group, Курский квас, Курская масложировая компания и ИП «Стародубцев», каждое из которых выполняет определенную функцию в деятельности холдинга на территории РФ и ближнего зарубежья. Кроме того, существует Fraterium Europe, в ведении которого находится дистрибьюция и экспорт товаров в Западную Европу.

ООО «Курская масложировая компания» занимается производством майонезов, соусов, кетчупов, томатной пасты [93]. ООО «Курский квас», производит натуральный квас брожения, напитки, минеральную воду [94].

Первым предприятием, основанным в рамках холдинга, стало ООО «Альтернативные технологии», которое впоследствии было переименовано в ООО «Курская масложировая компания». Оно было основано в 1999 году. Деятельность предприятия началась с производства легких майонезов по оригинальной рецептуре, которая разрабатывалась совместно с Всероссийским НИИ жиров. Первоначально жирность выпускаемых майонезов не превышала 20-35%, однако позднее ассортиментная линейка была дополнена майонезом «Добавкин» классический 67% жирности.

Бренд «Добавкин» разрабатывался известным московским агентством SOLDIS. Он быстро приобрел заслуженную популярность у потребителей, что дало возможность выпуска продукции под «зонтичным» брендом. В 2002 году компания начала выпуск продукции «красной группы» - кетчупов и соусов четырех видов, томатной пасты.

В 2004-2005 году введена в эксплуатацию собственная линия по изготовлению упаковки. Новейшее оборудование итальянского производства обеспечивает высокое качество конечных изделий.

ООО «Курский квас» было основано в 2003 году. Деятельность предприятия началась с производства бутилированного натурального кваса брожения под торговой маркой «Утоляев». Это высококачественный, абсолютно натуральный продукт, который стал известен не только в России, но и за рубежом. Бренд «Утоляев» быстро завоевал заслуженную популярность.

Сегодня ООО «Курский квас» — одно из немногих предприятий, предлагающих настоящий квас брожения в ПЭТ-упаковке.

Преимущества компании:

- уникальные технологии производства кваса натурального брожения;

- стабильное качество продукции, подтвержденное дипломами и сертификатами международных выставок;

- высокие производственные мощности;

- многоуровневый контроль качества продукции;

- высокий уровень обслуживания наших клиентов.

В качестве основной цели компании успешное, с коммерческой точки зрения, функционирование компании на рынке продуктов питания в соответствии с принципами рыночной экономики и свободного предпринимательства в рамках действующего законодательства РФ.

Для реализации данной цели компания решает следующие задачи:

- постоянное развитие бизнеса, расширение круга клиентов, совершенствование технической базы по производству напитков;

- упрочение собственных позиций на отечественном рынке;

- разработка и следование единой маркетинговой стратегии.

Миссия компании: используя современное высокотехнологичное оборудование и инновации в производстве, а также индивидуальные особенности каждого сотрудника. Компания стремится к максимальному удовлетворению потребителя в качественной продукции.

ООО «Курский квас» осуществляет свою деятельность на основании нормативных документов – Устава предприятия и ведёт бухгалтерскую отчётность.

Важной характеристикой экономической деятельности организации является оценка ее финансового состояния. Эта оценка проводится по данным бухгалтерской информации.

Анализ финансового состояния организации по классической форме предполагает оценку имущества и источников его финансирования, оценку платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности.

 

Таблица 2. Анализ состава и структуры имущества*

 

Статьи актива	На конец 2009 г.	На конец 2010 г.	На конец 2011 г.	Темп роста 2010-2009	Темп роста 2011-2010
тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Внеоборотные активы		34,4		29,9		24,7	83.7	99,1
Оборотные активы		33,2		35,2		37,8	102,2	129,0
Запасы и затраты		17,8		20,6		23,8	111,6	138,6
Дебиторская задолженность		8,9		11,3		9,7	112,8	102,4
Денежные средства		5,7		3.0		4.0	49,4	163,3
ИТОГО:							96,3	120,1

*Источник: бухгалтерский баланс ООО «Курский квас» 2009-2011 г.

 

 

Анализ результатов хозяйственной деятельности организации направлен, прежде всего, на оценку степени выполнения плана по выручке от продажи или темпа ее роста, а также на определение абсолютного отклонения от принятой базы сравнения.

На первом этапе проведем анализ имущества источников финансирования (табл. 2 и 3).

Имущество организации к концу отчетного 2011 года по сравнению с 2010 увеличилось на 14042 тыс.руб или на 20,1 %. Рост имущества вызван непосредственно увеличением оборотных активов. Стоимость оборотных активов возросла на 29 %, а внеоборотных уменьшилось на 0,9 %.

Рост данной статьи можно объяснить увеличением запасов и затрат на 38,6%. Эта благоприятная тенденция для развития организации. Соответственно выросла их доля в имуществе организации. Темп роста денежных средств равен 63,3%, а рост дебиторской задолженности 02,4%.

 

Таблица 3. Анализ структуры источников финансирования*

 

Статьи актива	На конец 2009г.	На конец 2010г.	На конец 2011г.	Темп роста 2010-2009	Темп роста 2011-2010
тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Собственный капитал		30,9		34,1		37,6	98,6	129,4
Заемный капитал		23,3		22,3		20,8	86,2	108,4
Долгосрочные пассивы		1,00		1,2		0,5	109,2	5.6
Краткосрочные пассивы		22,4		21,2		21,5	85,2	116,5
Кредиторская задолженность		22,4		21,2		20,6	85,2	113,9
ИТОГО:							89,8	117,8

*Источники: бухгалтерский баланс ООО «Курский квас» 2009-2011г.

 

Источниками формирования имущества любой организации вне зависимости от организационно-правовых видов и форм собственности служат собственные и заемные средства. Проведем анализ состава и структуры источников финансирования ООО «Курский квас» (табл. 3).

Источники финансирования организации к концу отчетного 2011 года увеличилась на 17,8% или на 9591 тыс. руб. Увеличение источников финансирования связано со значительным ростом собственного капитала.

Весь заемный капитал представлен в основном краткосрочными пассивами, которые к концу отчетного периода увеличились на 16,5%.

Таким образом, у организации на период 2011 года по сравнению с 2009 годом долгосрочные пассивы практически снизились к нулю. С одной стороны, это неблагоприятный фактор, так как снижается возможность капитальных вложений, с другой стороны у организации достаточно собственных средств для подобных вложений.

 

2.2. Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Курский квас»

В управлении предприятием применяется линейно-функциональная структура (приложение 7). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб [43, с.138].

Кроме того, линейно-функциональная структура обладает и рядом недостатков, которые зафиксированы в приложении 8. Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

Аппарат управления предприятием построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы [50, с.205].

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законами РФ. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор, срок его полномочий составляет 3 (три) года.

Высшим органом управления объединения является общее собрание всего коллектива работников. Общее собрание вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

Общее собрание объединения созывается Генеральным директором не реже одного раза в год.

Аппарат управления предприятием построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Структура управления компании состоит из 13 подразделений, каждое из которых выполняет определенную функцию в ее деятельности.

Управляющий директор по производству напитков решает самостоятельно все вопросы деятельности фирмы, распоряжается имуществом, заключает договоры. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия, выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Отдел по работе с персоналом осуществляет первоначальный отбор и тестирование сотрудников, обозначает должностные обязанности и следит за их исполнением, занимается оформлением трудовой документации и ведением личных дел сотрудников. В отдел по работе с персоналом входят: менеджер по кадрам; менеджер по персоналу; инженер по охране труда.

Административно-хозяйственный отдел решает организационные вопросы компании, обеспечивает движение документооборота, проводит предварительную работу с клиентами. В административно-хозяйственный отдел входят: офис-менеджер; водитель-экспедитор; медсестра; уборщик служебных помещений.

Бухгалтерия организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ. В бухгалтерию входят: старший бухгалтер по производству; бухгалтер-кассир.

Инженерно-технологическая служба обеспечивает техническое обслуживание всех отделов предприятия. В инженерно-технологическую службу входят: отдел главного механика и главного энергетика.

Отдел контроля качества отвечает за качество производимой продукции, осуществляет входной и выходной контроль, проводит лабораторные исследования сырья и готовой продукции. В отдел контроля качества входят: директор по качеству, инженер-химик, инженер по входному контролю, инженер-микробиолог, аппаратчик химводоочистки.

Отдел производственного учета занимается организацией рациональных производственных мощностей; организацией мероприятий по повышению коэффициента сменности и созданию условий для эффективной работы персонала; регулярным оперативным контролем за ходом производства и других видов основной деятельности предприятия. Возглавляет отдел производственного учета начальник.

Отдел складирования занимается приемом, передачей сырья, отгрузка покупателям продукта. В отдел складирования входят: начальник производственного учета, бригадир грузчиков, кладовщики, грузчики, водители автопогрузчика.

Производственный отдел занимается оперативным регулированием хода производства, обеспечением ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок; разработкой производственных программ (планов) и календарных графиков выпуска продукции по организации и ее подразделениям, их корректировке в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства. В производственный отдел входят: начальник производственного отдела, оператор-наладчик технологического оборудования, мастер смены, оператор моноблока, оператор линии розлива.

Технологический отдел несет ответственность за строгое соблюдение технологических процессов при изготовлении продукции. В технологический отдел входят: главный технолог; заместитель главного технолога; мастер смены.

Служба пропусков отвечает за безопасность и сохранность имущества предприятия.

Участок КИПиА занимается обеспечением постоянной, безотказной работы системы КИПиА. В участок КИПиА входят: начальник участка, слексарь КИПиА, инженер-электронщик, инженер-программист промышленных контроллеров.

 

2.3. Анализ системы и технологии управления персоналом ООО «Курский квас»

Анализ системы управления персоналом следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.

 

Таблица 4. Обеспеченность трудовыми ресурсами в ООО «Курский квас»*

 

Показатели	План	2009 год	2010 год	2011 год	2011 год
в % к 2009 г.	% к 2010г.
Всего					95,7	97,8
Основная деятельность					94,9	97,2
рабочие					96,1	96,8
Служащие:					85,7
руководители
специалисты
неосновная деятельность

*Источник: рассчитано по внутренним документам отдела кадров

Численность персонала на ООО «Курский квас» составляет 185 человек. Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 4 и таблицы 5.

Данные таблицы 4 свидетельствуют и о наметившейся тенденции к повышению численности руководящего персонала. В отчетном году удельный вес руководителей составил 5,68%, что на 1,13% увеличивает запланированный показатель и на 0,42% - аналогичный показатель предыдущего года.

 

Таблица 5. Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Курский квас»*

 

Категории	План	2009 год	2010 год	2011 год
Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Основная деятельность
рабочие		87,5		89,22		87,72		88,95
руководители		4,55		4,79		5,26		5,99
специалисты		7,95		5,99		7,02		6,12

*Источник: рассчитано по внутренним документам отдела кадров

 

Из данных таблиц видно, что численность персонала основной деятельности в отчетном году осталась неизменной, а против предыдущего года увеличилась на 5 человек и составила 100% и 102,92% соответственно. Также наблюдается и увеличение численности рабочих в отчетном году против плана и предыдущего года на 1 человека (или на 0,65%) и 5 человек (3,33%) соответственно. Фактическое увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о повышении производственного потенциала анализируемого предприятия. Так, в отчетном году удельный вес рабочих увеличился по сравнению с планом на 0,57% и составил 88,07%, а по сравнению с предыдущим годом – на 0,35%.

Теперь представим данные о движении работников в ООО «Курский квас» в 2009 – 2011 гг.

 

Таблица 6. Движение работников в ООО «Курский квас» в 2009 – 2011 гг.*

 

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность работников
Принято
Уволено:
- По собственному желанию
- По причине прогула

*Источник: рассчитано по внутренним документам отдела кадров

 

Из таблицы 6 можно рассчитать коэффициент по прибытию и коэффициент по выбытию, текучесть кадров на данном предприятии:

К_{об. по пр.} = Ч_{раб. принятых за год} /Ч_{раб. среднесписочная;}

К_{об. по выб.} = Ч_{раб. уволеных за год} /Ч_{раб. среднесписочная;}

К_{тек. кадров}= Ч_{раб. уоленых по собс. жел-ю.}/ Ч_{раб. среднесписочная.}

 

Результаты расчетов сведены в таблицу 7.

Из таблицы становится видно, что текучесть кадров входит в пределы нормы текучести равной 5-9 %. Текучесть кадров на данном предприятии в основном связана с большими физическими нагрузками, большим количеством работы (переработки).

 

Таблица 7. Данные о текучести кадров в ООО «Курский квас» за 2009-2011 гг. в %.*

 

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент по прибытию	35,03	36,46	39,46
Коэффициент по выбытию	7,91	6,63	8,11
Коэффициент текучести кадров	5,65	4,97	6,49

*Источник: рассчитано по внутренним документам отдела кадров

 

Данные таблицы свидетельствует о том, что в компании происходит рост числа сотрудников, увольняющихся по собственному желанию, что является отрицательным моментом в ее деятельности.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала в ООО «Курский квас». На предприятии ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. Низкая заработная плата;

2. Отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3. Плохие условия труда, график работы;

4. Недовольство премиями.

Следует отметить, что с текучестью кадров связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на увольняемых работников;

- расходы, связанные со спадом объемов продаж в период замены;

- уменьшение объема продаж из-за подготовки и обучения кадров;

- плата за сверхурочные оставшимся работникам;

- затраты на обучение;

- затраты на поиск новых работников и др.

Таким образом, деятельность отдела кадров по комплектованию штатов в ООО «Курский квас» направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы компании в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы по комплектованию персонала.

Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для компании, как ухудшение репутации на рынке труда.

Далее рассмотрим состав персонала в разрезе образования.

 

Таблица 8. Образовательный состав работников ООО «Курский квас» в 2009-2011 гг.*

 

Образование персонала	2009 г.	2010г.	2011г.
Высшее
Среднее специальное
Среднее

*Источник: рассчитано по внутренним документам отдела кадров

 

Из таблицы 8 видно, что большинство работников имеют среднее специальное образование, а именно 82%. С высшим образование сотрудников на ООО «Курский квас» 59, 3%. Со средним образованием на предприятии работает 40% сотрудников.

 

Таблица 9. Возрастная структура персонала ООО «Курский квас» (в % к численности)*

 

Возраст	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Моложе 18 лет
До 25 лет
До 30 лет
До 40 лет
До 50 лет
До 60 лет и старше

*Источник: рассчитано по внутренним документам отдела кадров

 

По данным таблицы 9 можно сделать вывод, что больше всего на предприятии работников возраста до 25 лет. Это говорит как о гибкости, так и о непрофессионализме персонала. Также преобладают работники до 50 лет. Персонала старше 50 лет на предприятии достаточно мало.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники [11, с.79].

Таким образом, несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия, существуют проблемы в системе управления персоналом, а именно большая текучесть кадров. Как было отмечено ранее, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются: низкая заработная плата, отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития, плохие условия труда, график работы, недовольство премиями. С текучестью кадров связаны довольно существенные затраты: прямые затраты на увольняемых работников; расходы, связанные со спадом объемов продаж в период замены; уменьшение объема продаж из-за подготовки и обучения кадров; плата за сверхурочные оставшимся работникам; затраты на обучение; затраты на поиск новых работников [15, с.647].

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, и как следствие оказать положительный экономический эффект на работу предприятия. Руководству необходимо обратить внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.