Разработка проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом ООО «Курский квас» на основе сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей - составная часть системы управления эффективностью бизнеса (BPM - Business Perfomance Management). Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и ключевых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании, а также оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей эффективности (индивидуальных, внутрикорпоративных, межведомственных).

Сбалансированная система показателей разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Основное назначение сбалансированных показателей – четкий контроль всех направлений возможного совершенствования системы. В предыдущем параграфе мы обозначили основные направления, в которых возможны совершенствования и проблемы обязательные к решению. Стратегической целью для нас является – формирование профессионального трудового коллектива ООО «Курский квас». Определим направления деятельности, необходимые для реализации сформулированной стратегической цели:

1. Проведение исследования на степень удовлетворенности сотрудников работой.

Также, совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности работой. Во второй главе, мы приводили пример того, что служба управления персоналом занимается изучением мнений сотрудников, которые приняли решение уволиться из организации. Но ничего не предпринимается для уменьшения текучести персонала, не изучается мнение сотрудников до тех пор, пока они не принимают решение об уходе. Мы разработали анкетный опрос сотрудников с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия, своевременных мер по их устранению (приложение 9). Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Управление текучестью кадров.

Одной из основных проблем ООО «Курский квас» является текучесть персонала.

Рис. 8. Модель управления текучестью кадров на этапе принятия сотрудником решения об увольнении

 

Систематично изучая мнения сотрудников, появится возможность устранить причины, негативно влияющие на данный показатель еще до принятия решения сотрудником об уходе. Предлагаем, разработанную нами методику по управлению текучестью кадров на «выходе» (рис. 8.). Несмотря на кажущуюся простоту, применение этих мероприятий позволит существенно снизить текучесть кадров и повысить их квалификацию.

3. Внедрение индивидуальных планов развития.

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач. Для удержания ключевых сотрудников и сохранения кадрового потенциала рекомендуем внедрить в практику управления персоналом на ООО «Курский квас» индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры. Кроме того, без них немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию. В качестве примера мы разработали индивидуальный план развития инженера предприятия приложение 10.

Целесообразно индивидуальный план составлять на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала.

Преимущества индивидуального плана:

- план помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»;

- план дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей;

- совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания;

- повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными;

- позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше;

- позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников;

- работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения.

- в работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов.

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Индивидуальный план развития, состоит трех блоков:

- данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);

- перечень компетенций, которые необходимо развить;

- действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов.

Описанные выше направления совершенствования можно измерить с помощью показателей, основными будут являться: текучесть кадров, число соискателей на вакансию, финансовая эффективность затрат на подбор персонала.

Результаты деятельности службы по управлению персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: выработка на сотрудника; доля затрат на персонал в структуре затрат компании; текучесть кадров; число соискателей на вакансию; финансовая эффективность затрат на персонал - показывает, как эффективность работы сотрудников зависит от вложений в их развитие, и дает представление о том, как затраты на персонал могут влиять на прибыль компании.

За счет оценки конкретного показателя и системы в целом появляется возможность определить требования, предъявляемые к той или иной должности, и возможность инвестировать в человеческие ресурсы. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Внедрение новой системы управления персоналом, как правило, подразумевает новую организационную структуру службы по управлению персоналом.

Закончим описание системы словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и преобразований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить... Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».

 

3.3. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию деятельности службы управления персоналом ООО «Курский квас»

 

Для оценки эффективности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Интегральный показатель эффективности службы по управлению персоналом, рассчитывается по формуле:

(5)

 

где, j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

k_j - весовое значение j-го показателя эффективности;

x_j - количественная оценка j-го показателя эффективности;

n - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы (таблица 12).

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по вышеприведенной формуле:

1. Расчет весовых значений k_jиз всего количества показателей, представленных в BSC, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:

- отсутствие взаимозависимых показателей;

- отсутствие дублирующих показателей того же назначения;

- возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления.

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т.е. согласованности, от фр.concorde - согласие) W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

- в рассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

- внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

(6)

 

где, 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации;

n - число показателей;

m - число экспертов;

R_j- сумма баллов j- го показателя;

- средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчет коэффициента конкордации (таблица 1).

n - 11 показателей;

m - 7 экспертов;

R_j- сумма баллов j-ного показателя;

- 500/11=45,45, тогда

 

 

Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Рассчитаем вес каждого показателя (таблица 11) по формуле:

 

(7)

 

где, R_j- сумма баллов j- го показателя;

- итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (таблица 11) 68 - сумма баллов первого показателя; 500 - сумма балов всех 11 показателей.

 

Таблица 11.Данные для расчета коэффициента конкордации*

№ (j-й показатель)	Показатели, n	Эксперты, m	Сумма баллов, Rj	Вес, kj (%)
Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Эксперт 6	Эксперт 7
J=1	Средний возраст сотрудников									13,6
J=2	Обеспеченность трудовыми ресурсами									4,2
J=3
J=…
Итого	500 (в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей)	100 (постоян- ная величина)

*Источник: собственные разработки автора

 

2. Расчет количественной оценки показателей эффективности X_j. Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале.

Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в абсолютных; процент сотрудников принятых в соответствии с заявками - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала приведенная в таблице 12.

 

Таблица 12. Шкала оценочных показателей*

 

Шкала, q (количество градаций единой шкалы)	(плохо - минимальная оценка)	(неудовлет- ворительно)	3 (удовлетвори- тельно)	(хорошо)	(отлично – максималь-ная оценка)
Показатель	Обеспеченность трудовыми ресурсами
Возможные значения показателя (организация сама устанавливает для себя)	<60%	60-79%	80-89%	90-99%	100%
Фактическое значение показателя			85,53%
Показатель	Средний возраст сотрудников
Возможные значения показателя (организация сама устанавливает для себя)	<30 и >42	25 и 30	30 и 35	35 и 40
Фактическое значение показателя

*Источник: собственные разработки автора

 

3. Расчет эффективности Эф_j

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность (табл. 13).

 

Э_фj = k_j X_j (8)

 

Таблица 13. Расчет общей эффективности службы управления персоналом*

*Источник: собственные разработки автора

 

В таблице показан пример расчета для 2-х показателей. Для остальных показателей технология расчета аналогична. Итоговая эффективность службы управления персоналом ООО «Курский квас» 78,65%.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности службы управления персоналом представляется эффективной, так как она представляет собой систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Что касается социальной эффективности внедряемых мероприятий, то они имеют следующие положительные черты:

̶ обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата);

̶ создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работника;

̶ достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий);

̶ создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами) [81, с.49-55].

Предложенные в данной курсовой работе внедрения системы сбалансированных показателей – это непростой процесс существенных преобразований всей организации. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества производства продукта, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов организации.