Дэниел Гоулман

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по ис­кусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-
нибудь показательный факт, некое знаменательное собы­
тие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, кото­
рая требует решения, или недостаток, скажем, неспособ­
ность хорошо выполнять некоторые части задания. По­
мните, что люди падают духом, если просто слышат, что
они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не
так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следователь­
но, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выде­
ляя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это
можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,
напускать туману или отделываться уклончивыми замеча­
ниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл ва­
шего сообщения и только всех собьете с толку. Это похо­
же на совет супружеским парам формулировать свою оби­
ду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно со­
общайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не
так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что
можно изменить.

«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинако­во важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу ска­зать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерп­нуть».

• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая по­
лезная обратная связь, должен указывать путь решения про­
блемы. В противном случае он вызывает у того, кому пред­
назначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мо­
тивации. Критика же может открыть имеющиеся возмож­
ности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,
или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие
внимания, но она должна включать предложения в отно­
шении того, как заняться этими проблемами.

Эмоциональный интеллект

• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похва­лы, производят наибольшее впечатление, если высказыва­ются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чув­ствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, ве­роятно, следует облегчать себе задачу и делать это на рас­стоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получаю­щего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроен­ности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнару­живающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» об­ратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожаю­щего, грубого замечания. Конечный результат такой кри­тики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к ис­правлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать крити­ку как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, сле­дить за побуждением к занятию оборонительной позиции вме­сто того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите про­должить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного ус­покоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности по­вторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбирать­ся со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно вза­имоотношения. В общем, на работе все, как в браке.

Дэниел Гоулллан

Как быть с непохожестью

Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Ко­лумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан во­шли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнориро­вали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжи­ли прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидев­ших в пяти футах от них, и не существовало».

Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала офи­цианткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной.

Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопию­щей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили про­тив белого расизма, широко распространенного в сети ресто­ранов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения.

В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, об­служили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в ка­честве личной охраны встречать президента Клинтона, прибы­вающего в Аннаполис для посещения Военно-морской акаде­мии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парали­зованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послу­жившая поводом для коллективного иска, была спровоцирова­на общепринятым мнением, сложившимся в сети этих рестора­нов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах,