Эмоциональный 16 страница

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

 

• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-нибудь показательный факт, некое знаменательное событие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, которая требует решения, или недостаток, скажем, неспособность хорошо выполнять некоторые части задания. Помните, что люди падают духом, если просто слышат, что они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно нетак, а значит, не зная, что им делать дальше. Следовательно, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выделяя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,напускать туману или отделываться уклончивыми замечаниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл вашего сообщения и только всех собьете с толку. Это похоже на совет супружеским парам формулировать свою обиду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно сообщайте, в чем собственно состоит проблема, что идет нетак, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что можно изменить.

«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».

• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая полезная обратная связь, должен указывать путь решения проблемы. В противном случае он вызывает у того, кому предназначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мотивации. Критика же может открыть имеющиеся возможности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отношении того, как заняться этими проблемами.

• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чувствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, вероятно, следует облегчать себе задачу и делать это на расстоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроенности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожающего, грубого замечания. Конечный результат такой критики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

 

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать критику как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, следить за побуждением к занятию оборонительной позиции вместо того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности повторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбираться со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно взаимоотношения. В общем, на работе все, как в браке.

 

Как быть с непохожестью

 

Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Колумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан вошли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнорировали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжили прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидевших в пяти футах от них, и не существовало».

Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала официанткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной.

Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопиющей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили против белого расизма, широко распространенного в сети ресторанов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения.

В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, обслужили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в качестве личной охраны встречать президента Клинтона, прибывающего в Аннаполис для посещения Военно-морской академии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парализованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послужившая поводом для коллективного иска, была спровоцирована общепринятым мнением, сложившимся в сети этих ресторанов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах, что чернокожие клиенты вредны для бизнеса, поскольку приносят неудачу. Сегодня в основном благодаря иску, получившему широкую огласку, в сети ресторанов «У Денни» отношение к чернокожей диаспоре меняется к лучшему, и каждый работник, особенно управляющие, должен посещать семинары, где воспитывается доброжелательное отношение к цветным клиентам.

Подобные семинары стали главным элементом обучения в компаниях по всей Америке, а в результате управляющие начинают лучше понимать, что, даже если люди поступают на работу, не освободившись от некоторой предубежденности, им надо научиться вести себя так, словно ее у них нет и не было. Для этого вдобавок к простой человеческой порядочности существуют и чисто практические причины. Одна из них — это изменяющееся лицо рабочей силы, когда белые мужчины, которые прежде составляли основную группу, ныне превращаются в меньшинство. Обследование нескольких сотен американских компаний показало, что больше трех четвертей новых наемных работников не принадлежат к белой расе — демографический сдвиг, который в большой мере находит отражение также и в меняющейся совокупности потребителей. Другая причина заключается в растущей потребности международных компаний в работниках, которые отбрасывают всяческие предубеждения не только ради того, чтобы хорошо разбираться в людях, принадлежащих к различным культурам (и рынкам), но и обращать это понимание в преимущество с точки зрения конкуренции. Третьим стимулом служат потенциальные плоды разнообразия с точки зрения более совершенного коллективного творчества и большей предпринимательской энергии.

Все это означает, что культура какой-либо организации должна меняться в сторону поощрения терпимости, даже если сохраняются индивидуальные предубеждения. Но как же компаниям добиться этого? Прискорбно, но факт, что однодневные, записанные на одной видеокассете или рассчитанные на один уик-энд курсы «подготовки к непохожести», по-видимому, не могут реально поколебать предрассудки тех работников, которые прибегают к ним, испытывая глубокое предубеждение против той или иной группы, будь то белые, настроенные против черных, черные против азиатов или азиаты, не выносящие латиноамериканцев. В самом деле, конечным результатом работы бесплодных курсов — тех, что порождают ложные ожидания, слишком много обещая, или просто создают атмосферу конфронтации вместо понимания, — может оказаться усиление напряженности, которая разделяет группы на рабочем месте, привлекая все большее внимание к этим различиям. Понимание того, что можно сделать в сложившейся ситуации, поможет прежде всего понять природу самого предрассудка.

 

Истоки предрассудков

 

Сейчас д-р Вэмик Волкан — психиатр в Университете штата Виргиния, но он не забыл, что значило расти в турецкой семье на острове Кипр в самый разгар ожесточенной борьбы между турками и греками. В^детстве Волкан наслушался россказней о том, что на поясе местного греческого священника завязаны узлы по числу турецких детей, которых он задушил, и до сих пор помнит, каким тревожным тоном ему сообщали, что его соседи, греки, едят свиней, мясо которых в турецкой культуре считается слишком нечистым, чтобы употреблять его в пищу. Теперь Волкан, как ученый, изучающий этнический конфликт, ссылается на эти детские воспоминания, чтобы показать, что ненависть между группами не угасает на протяжении многих лет по мере того, как каждое новое поколение пропитывается враждебными предубеждениями наподобие этих. Психологической ценой преданности собственной группе может стать антипатия к другой группе, особенно если у вражды между этими группами долгая история.

Предубеждения — это нечто вроде эмоционального научения, происходящего в раннем детстве, что чрезвычайно затрудняет полное искоренение этих реакций даже в людях, которые, став взрослыми, понимают, что цепляться за них явно не следует. «Такие эмоции, как предубеждение, формируются в детстве, тогда как убеждения, используемые для его оправдания, появляются позднее, — разъяснил Томас Петтигру, специалист по социальной психологии из Университета штата Калифорния в Санта-Крусе, посвятивший не один десяток лет изучению предубеждения. — Позднее вам, возможно, захочется изменить свое предвзятое отношение, но, оказывается, гораздо легче изменить ваши интеллектуальные представления, чем глубокие чувства. Многие южане, например, признавались мне, что даже если мысленно они уже не испытывают предубеждения против черных, то чувствуют брезгливость, обмениваясь рукопожатием с чернокожим человеком. Чувства у них остаются продолжением того, что они в детстве усвоили в своих семьях».

Сила действия стереотипов, подкрепляющих предрассудки, отчасти есть следствие более нейтральной динамики мышления, которая обеспечивает самоутверждение всяческих стереотипов. Люди быстрее и легче вспоминают случаи, подкрепляющие стереотип, обнаруживая склонность не принимать во внимание примеры, опровергающие его. Встретив, например, на приеме среди присутствующих искреннего в выражении своих эмоций и сердечного англичанина, развенчивающего стереотип холодного и сдержанного британца, люди могут про себя подумать, что он — просто исключение или «здорово набрался».

Живучесть завуалированных предрассудков, возможно, служит объяснением того, почему, несмотря на то что за последние лет сорок отношение белых американцев к чернокожим в общем стало более терпимым, менее явные формы предубежденности упорно сохраняются: люди отмежевываются от расистских установок, но продолжают действовать с предубеждением. Если же их об этом спросить, то они скажут, что не испытывают никакого фанатизма, однако в неоднозначных ситуациях все же проявляют предвзятое отношение, хотя и дают этому разумное объяснение, а не ссылаются на предрассудки. Расовый предрассудок может, к примеру, принять облик белого старшего администратора, который, будучи уверен, что свободен от предрассудков, все-таки отказывает чернокожему, претендующему на вакантную должность, не по причине его расовой принадлежности, а якобы из-за того, что его образование и опыт «не вполне соответствуют» этой работе, но при этом нанимает белого претендента примерно с той же подготовкой. Предвзятое отношение также проявляется и в том, чтобы проинструктировать или сообщить полезные сведения белому продавцу насчет того, кому позвонить, но забыть сказать об этом чернокожему продавцу или латиноамериканцу.

 

Нулевая терпимость к нетерпимости

 

Если прочно въевшиеся предрассудки не удается искоренить достаточно легко, то единственное, что можно здесь изменить, это отношение к ним людей. Так например, «У Денни» официантки или управляющие филиалов, настроенные против чернокожих, очень редко или вообще не получали отпор. Напротив, некоторые управляющие, похоже, поощряли их, по крайней мере молча, проявлять дискриминацию, прибегая к такой политике, как требование уплаты за заказ авансом только у чернокожих посетителей, отказ предоставить чернокожим клиентам широко разрекламированные бесплатные обеды в день рождения или манера запирать двери и вешать табличку «Закрыто», если к ресторану приближалась группа чернокожих. Как сформулировал это Джон П. Релман, поверенный, предъявивший иск сети ресторанов «У Денни» от имени чернокожих агентов Секретной службы, «Администрация ресторанов «У Денни» закрывала глаза на то, как работал персонал на местах. Должно быть, прошла какая-то информация... которая сняла с местных администраторов запрет действовать, повинуясь их расистским побуждениям».

Но все, что нам известно об истоках предубеждений и о том, как эффективно с ними бороться, наводит на мысль о том, что именно это отношение — закрывание глаз на проявления расовых предрассудков — и позволяет дискриминации цвести пышным цветом. Ничего не делать в данной ситуации — это само по себе уже важное действие, позволяющее вирусу предубеждения распространяться, не встречая сопротивления. Полезнее всяких курсов по «подготовке к непохожести» — или, возможно, необходимым для того, чтобы они давали заметный результат, — является решительное изменение норм для какой-либо группы путем занятия активной позиции против любых проявлений дискриминации, начиная с высших эшелонов руководства и до самых низов. Возможно, предрассудки и не сдадутся, но проявление предубежденности можно подавить, если изменится климат в обществе. Как выразился один руководящий работник из компании «Ай-би-эм», «Мы ни в коем случае не допустим ни пренебрежительного отношения, ни оскорблений; уважение к личности — вот главное в культуре "Ай-би-эм"».

Если исследование предубеждений послужит хоть каким-нибудь уроком, как сделать корпоративную культуру более терпимой, это должно воодушевить людей открыто высказываться против даже слабых проявлений нетерпимости или раздражения — скажем, обидных шуток или развешивания календарей «с голыми девочками», унизительных для сотрудниц. В ходе одного исследования выяснилось, что, когда люди в группе слышат, как кто-то позволяет себе этнические инсинуации, остальные начинают следовать его примеру. Просто назвать расовые предрассудки своими именами или возразить против них прямо на месте — такое поведение создает в обществе атмосферу, которая отбивает охоту проявлять предвзятое отношение; ничего не говорить по этому поводу значит потворствовать этому. Те, кто занимает руководящие посты, играют решающую роль в приложении усилий в этом направлении: их неспособность осудить проявления расовых предрассудков посылает безмолвное сообщение, что подобные проявления приемлемы. Завершение дела, например, выговором подает мощный сигнал, что расовый предрассудок — это не пустяк, он имеет реальные — и негативные — последствия.

И здесь умение пользоваться эмоциональным интеллектом составляет преимущество, особенно в отношении способностей к общению, позволяя понимать, не только в какой момент, но и как с пользой для дела выступить против предрассудков. Такая обратная реакция должна выражаться со всей тонкостью полезной критики, так, чтобы ее можно было выслушать, не переходя к обороне. Если такое поведение для руководителей и сотрудников естественно или они научатся выполнять эти рекомендации, инциденты на почве различных предрассудков скорее всего прекратятся.

Более результативные курсы по «подготовке к непохожести» устанавливают новое, распространяющееся на всю организационную структуру ясно сформулированное основное правило, которое объявляет проявление предрассудков в любой форме выходящим за рамки допустимого и, следовательно, воодушевляет людей, которые прежде были молчаливыми свидетелями и сторонними наблюдателями, открыто говорить об испытываемой неловкости и высказывать возражения. Еще одной действенной составляющей этих курсов является восприятие вещей в истинном свете, переход на позицию, поддерживающую эмпатию и терпимость. Чем острее люди начнут понимать страдание тех, кто чувствует себя жертвами дискриминации, тем вероятнее они станут выступать против нее.

Короче говоря, гораздо целесообразнее постараться подавить проявления предвзятого отношения, чем пытаться искоренить сам предрассудок; стереотипы если вообще и видоизменяются, то очень медленно. Простое объединение людей из разных групп крайне мало или никак вообще не уменьшает нетерпимость, о чем свидетельствуют случаи десегрегации в школах, когда межгрупповая вражда росла, а не затихала. Для множества программ приучения к непохожести, используемых в корпоративном мире, это означает, что осуществимая цель заключается в изменении групповых норм проявления предубеждения или раздражения. Подобные программы предназначены в большой мере поспособствовать внедрению в коллективное сознание идеи, что фанатизм или раздражение неприемлемы и недопустимы, но ожидать, что такая программа поможет искоренить глубоко въевшиеся предрассудки, нереально.

Однако, поскольку предрассудки отображают разнообразие результатов эмоционального научения, значит, возможно и переучивание, хотя для этого потребуется время и терпение, так как не стоит рассчитывать, что цель будет достигнута после посещения одного семинара в рамках данной программы. Изменить положение дел помогут надолго сохраняемый дух товарищества и постоянная борьба разных народов за достижение общей цели. Показательным примером здесь может послужить школьная десегрегация: если группам не удается смешаться в социальном плане, а вместо этого создаются враждующие группировки, то негативные стереотипы усиливаются. Но если учащиеся совместно трудятся на равных ради общей цели, как в спортивных командах или музыкальных группах, тогда их стереотипы разрушаются, что, конечно же, может происходить и на рабочих местах, когда люди в течение многих лет работают как равные.

Следует иметь в виду, что перестать сражаться с предрассудками на работе значит упустить прекрасный случай, а именно, не суметь воспользоваться преимуществом в виде творческих и предпринимательских возможностей, предоставляемых многонациональной рабочей силой. Как мы увидим далее, если люди, имеющие разные достоинства и перспективы и составляющие рабочую группу, сумеют работать в полном согласии, они будут принимать гораздо лучшие, более творческие и эффективные решения, чем такие же сотрудники, но работающие изолированно друг от друга.

 

Организационный здравый смысл и групповой коэффициент умственного развития

 

В конце XX века треть американской рабочей силы составили «обработчики знаний», то есть люди, чья деятельность заключается в повышении ценности информации, будь то рыночные аналитики, теоретики или компьютерные программисты. Питер Друкер, известный знаток бизнеса, который изобрел термин «обработчик знаний», указывает, что опыт таких работников ограничен рамками узкой специализации и что их продуктивность зависит от того, насколько их усилия, как части организационной команды, скоординированы с работой остальных: теоретики не имеют отношения к издательствам, а компьютерные программисты не занимаются распространением программного обеспечения. Хотя люди всегда работали совместно, отмечает Друкер, при обработке знаний «команды, а не отдельный человек, становятся рабочей единицей». А это объясняет, почему в грядущие годы эмоциональный интеллект, способности, которые помогают людям жить в мире и согласии, будут все выше цениться как достоинство на рабочем месте.

Вероятно, самой элементарной формой организационного взаимодействия является совещание, этот неизбежный атрибут руководящего работника — в зале заседаний совета директоров, по селектору, в чьем-то кабинете. Совещания — группы людей, собравшиеся в одном помещении, — это всего лишь самый яркий и несколько устарелый пример того, что означает коллективная работа. Электронные сети, электронная почта, телеконференции, рабочие группы, неофициальные сети и тому подобное появляются в организациях как новые функциональные подразделения. Если сравнить эту четкую иерархию, отображенную на организационной схеме, со скелетом организации, то точки соприкосновения людей образуют ее центральную нервную систему.

Всякий раз, когда люди собираются вместе ради совместной работы, будь то собрание по вопросам административного планирования или в группе, работающей на коллективный результат, для них вполне реальный смысл приобретает групповой коэффициент умственного развития — общий итог талантов и умений всех участвующих. И то, насколько хорошо они будут справляться со своим делом, будет определяться тем, насколько высок их коэффициент умственного развития. Единственным самым важным элементом группового интеллекта, оказывается, является средний коэффициент умственного развития не в академическом смысле, а скорее в смысле эмоционального интеллекта. Ключевым моментом в обеспечении высокого группового коэффициента умственного развития является общественное согласие. При прочих равных условиях именно эта способность к гармонизации отношений сделает одну группу особенно талантливой, продуктивной и успешной, а у другой, члены которой в равной степени талантливы и сведущи в других отношениях, дела будут идти неважно.

Вообще мысль о существовании группового интеллекта принадлежит Роберту Стернбергу, психологу из Йельского университета, и аспиранту этого университета Уэнди Уилль-ямсу, которые пытались понять, почему одни группы добиваются гораздо более высоких результатов, чем другие. В конце концов, когда люди собираются вместе, чтобы работать как одна группа, каждый привносит определенные таланты, например, замечательную беглость речи, творческий подход, эмпатию или техническую эрудицию. Несмотря на то что группа может быть ничуть не «сообразительнее», чем равнодействующая всех этих частных сил, она может оказаться намного тупее, если ее внутренние дела не позволят людям поделиться своими дарованиями. Эта истина обнаружилась со всей очевидностью, когда Стернберг и Уилльямс набирали людей для работы в группах, перед которыми была поставлена творческая задача: предложить эффективную рекламную кампанию для выдуманного подсластителя, который оказался перспективным заменителем сахара.

Первой неожиданностью было то, что люди, слишком рьяно стремившиеся принять участие в эксперименте, стали обузой для группы, снижая ее общую эффективность; эти слишком ретивые работники рвались управлять или безраздельно властвовать. У таких людей, похоже, недоставало основной составляющей эмоционального интеллекта — способности осознать, что уместно, а что не подходит при взаимных уступках. Второй отрицательной чертой было наличие балласта — членов группы, которые не принимали никакого участия в ее работе.

Единственным наиболее важным фактором доведения до совершенства результата работы целой группы был уровень способности этой группы достичь состояния внутренней согласованности, позволявшей им извлекать пользу из совокупного таланта членов группы. Организованность и продуктивность согласованных групп в значительной мере повышается, если в ней есть особо одаренный работник, но группам, где возникают серьезные трения, практически никогда не удается с выгодой использовать своих работников, наделенных блестящими способностями. В коллективах с высокими уровнями помех эмоционального и социального происхождения — то ли из-за страха или гнева, то ли из-за соперничества или обид — люди не могут проявить себя с лучшей стороны, тогда как согласованность помогает коллективу получать максимальную пользу от творческих способностей наиболее талантливых его членов.

И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в пределах какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обращаться к «расчлененной» сети сотрудников; разные задания могут подразумевать необходимость обращения к разным членам одной сети, что, по сути, создает благоприятную возможность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределений на работу. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить «работать» эту сеть, то есть превратить ее во временную специализированную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах.

Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудников всемирно известного «мозгового центра» компании «Белл лабораториз» недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Коллективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, имеющих наивысшие оценки за тесты для определения коэффициента умственного развития. Однако в пределах этого скопища талантов некоторые выделяются как «звезды», а остальные по результатам своей работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середняками» формирует не их академический коэффициент умственного развития, а их коэффициент эмоционального интеллекта. Они способны выработать для себя более действенную мотивацию и заставить свои неформальные сети работать в качестве специализированных команд.

«Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подразделении, которое разрабатывает и создает электронные коммутаторы, управляющие работой телефонных систем, — чрезвычайно сложное и необходимое изделие электронной техники. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают в своем составе от минимум 5 до 150 инженеров. Знаний одного инженера недостаточно для того, чтобы проделать такую работу в одиночку; для ее выполнения требуется использование специальных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую продуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уровня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инженеров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся личности.

Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенсационному открытию, что вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре когнитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожденных способностях обнаружено лишь незначительное различие, — писали Келли и Каплан в «Гарвард бизнес ревю». — Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», равно как и коэффициент умственного развития.

Однако после подробнейших интервью выяснились имеющие решающее значения различия во внутренних и межличностных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выполнении своей работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалистов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, услуги которых могли бы им понадобиться для решения проблемы или чтобы справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании «Белл лабораториз» жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической проблемой, — поделились своими наблюдениями Келли и Каплан. — Он без устали названивал разным ведущим специалистам, а потом ждал, теряя даром драгоценное время, а ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а «звездные» исполнители редко оказываются в подобных ситуациях, потому что они проделывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если «звезды» обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда получают быстрый ответ».

Неофициальные сети имеют особенно важное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официальная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, — сообщается в отчете об одном исследовании таких сетей. — Но когда возникают непредвиденные проблемы, вступает в дело неофициальная организация. Ее сложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укрепляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действуют по своим каналам, обходя официальные инстанции, чтобы добиться своего».

Анализ неофициальных сетей показывает, что люди, просто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, например, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубокий разбор неофициальных сетей показывает, что существуют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций — кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означает, что этот человек имеет репутацию отличного специалиста, а это часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, кому люди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Какой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляющий, возможно, обладает высокой квалификацией, но настолько не вызывает доверия, что это помешает ему успешно осуществлять руководство и быстро выведет его из неформальных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие.