Студопедия — Завдання, функції і типи організаційної культури
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Завдання, функції і типи організаційної культури






Виділяються два базові завдання, в рішенні яких проявляється основне призначення організаційної культури:

1) забезпечення внутрішньої єдності і інтеграції співробітників;

2) пристосування організації до умов зовнішнього соціально-економічного середовища.

Завдання забезпечення внутрішньої єдності і інтеграції співробітників регулює внутрішньоорганізаційні процеси і стосунки між членами і підрозділами організації, що відповідають за ефективність її діяльності.

Рішення цієї задачі здійснюється в процесі:

• встановлення комунікативної системи обміну інформацією і професійної взаємодії;

• формування норм міжособового спілкування і взаємодії, визначення допустимого рівня відкритості на роботі;

• формування формальних і неформальних груп, визначення їх меж, встановлення критеріїв входження і членства;

• встановлення зразків бажаної і небажаної поведінки;

• розподіли статусів в організації, встановлення правил з придбання, підтримки і втрати влади.

Завдання пристосування організації до умов зовнішнього соціально-економічного середовища регулює функціонування організації в умовах зовнішньої конкуренції, наявних соціально-економічних і політичних обставин. Процес зовнішньої адаптації пов'язаний зі знаходженням організацією "своєї ніші" на ринку, досягненням організаційних цілей в зовнішніх умовах взаємодії, що постійно міняються, з державою, партнерами, конкурентами і споживачами.

Класичний алгоритм рішення цієї задачі наступний:

• визначення місії організації, вибір стратегії виконання цієї місії;

• встановлення специфічних цілей і завдань організації, досягнення їх прийняття працівниками;

• визначення і формування засобів і ресурсів, використовуваних для досягнення поставлених цілей, розробка адекватної організаційної структури функціонування і управління, оптимізація системи стимулювання;

• розробка критеріїв оцінки ефективності діяльності, індивідуальних і групових результатів, створення інформаційної інфраструктури;

• корекція діяльності з використанням системи заохочення і покарання відповідно до ефективності виконання поставлених завдань.

Відповідно до спрямованості вирішуваних завдань функції організаційної культури розділяються на дві групи:

1) функції внутрішньої інтеграції, що забезпечують її цілісність і внутрішню єдність членів організації;

2) функції зовнішньої спрямованості, організації, що забезпечують пристосування, до умов зовнішнього середовища і виживання в ній.

До функцій внутрішньої інтеграції відносяться:

• інтегруюча;

• нормативно-регулююча;

• управлінська;

• охоронна;

• адаптивна;

• що мотивує;

• комунікативна;

• управління якістю;

• рекреативная.

Інтегруюча функція дозволяє об'єднувати членів організації за рахунок формування відчуття приналежності до загальних цінностей і досягнень, їх залученості в справи організації і прихильності існуючим в ній традиціям. Це дозволяє кожному працівникові ідентифікувати себе як члена організації, краще усвідомити загальні цілі, сформувати позитивне відношення до справи, відчути себе частиною єдиної системи, визначити і прийняти відповідальність перед нею.

Нормативно-регулююча функція забезпечує самоуправляемость організації і регламентує внутрішні норми поведінки. Включаючи формалізовані і неформалізовані правила поведінки, організаційна культура наказує способи взаємодії співробітників в організації, характер комунікативних зв'язків працівників, послідовність здійснюваних в процесі роботи операцій, особливості взаємодії між людьми. За відсутності прямих інструкцій саме організаційна культура визначає спосіб дій і взаємодії людей, значною мірою впливаючи на хід виконання роботи.

Управлінська функція організаційної культури є розвитком попередньої і виражається в тому, що вона доповнює, а іноді і замінює деякі функції управління персоналом. Зокрема, організаційна культура знижує витрати на реалізацію таких управлінських функцій, як організація, мотивування і контроль. При розвиненій організаційній культурі не треба регламентувати кожен крок працівника, окремо мотивувати його на виконання поставленого завдання і контролювати його діяльність, досить позначити "кінцеву точку" і координувати просування працівника до неї. Проте само підтримка і тим більше формування нової організаційної культури в сучасних організаціях вимагає певних витрат.

Адаптивна функція вирішує дві важливі задачі: а) адаптації знову прийнятих працівників до умов професійної діяльності і формування їх прихильності цінностям і нормам існуючої культури; б) нейтралізації у новачків зразків поведінки, несумісних з організаційною культурою підприємства.

Новачок повинен прийняти норми, існуючі в колективі. В той же час завдання інших працівників організації - навчити новачка тому, що від нього чекають, що вважається правильним, як тут слід поводитися в тій або іншій робочій ситуації. У різних організаціях можуть бути різні уявлення про правильну і неправильну поведінку, наприклад: що вважається хорошою роботою; наскільки допустимі неформальні стосунки на роботі; які якості працівників цінуються керівництвом і колегами, а які відкидаються як несумісні із статусом члена організації; як правильно виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день; що є нормою в стосунках з колегами, керівництвом, клієнтами; наскільки активно прийнято спілкуватися з колегами у внерабочее час і тому подібне. Освоєння організаційної культури допомагає новим працівникам зрозуміти, як слід працювати і поводитися в цій організації.

Охоронна функція є розвитком попередньої і полягає в створенні певного бар'єру на шляху проникнення небажаних тенденцій зовнішнього середовища всередину організації. Специфічну систему організаційних цінностей можна метафоричний порівняти з "імунною системою", що розпізнає і відторгає працівників, не готових бути прихильними організаційним цінностям і здатних негативно вплинути на загальний психологічний настрій в колективі і задоволеність співробітників працею. Дослідження показують, що серед співробітників, які не розділяють цінності організаційної культури, плинність кадрів вища, ніж серед тих, хто здатний наслідувати загальні правила.

Мотивуюча функція. Розвинена організаційна культура підвищує рівень трудової мотивації співробітників. Людина, що ототожнює себе з організацією, працює з вищою продуктивністю. Будь-яку роботу для компанії він робить так само добре, як робив би її для себе. Усвідомлення своєї приналежності до сильної організаційної культури вже само по собі є потужним мотиватором зростання продуктивності, бажання діяти на користь своєї компанії. Благородна місія, гуманістична філософія, великі цілі організації, доброзичливі стосунки в колективі, демократичний стиль керівництва роблять мотивуюча дія на персонал, дозволяють утримувати працюючих співробітників і притягати нових.

Комунікативна функція. Розвинена організаційна культура дозволяє спростити процеси комунікації і зменшити час на різні узгодження. У організації існують своя мова і концептуальні поняття, сленг, метафори, типові приказки і приказки, певні способи кодування значущої інформації і тому подібне. Співробітникам не треба довго пояснювати, що мається на увазі в тому або іншому випадку, а багато речей маються на увазі самі собою, що значно спрощує процес ухвалення рішень і прискорює виконання вказівок.

Функція управління якістю. Організаційна культура забезпечує уважніше і серйозніше відношення до роботи, що неминуче позначається на кінцевому результаті. Функція управління якістю (продукції, послуги і т. д.) полягає в тому, що норми і цінності організаційної культури поширюються на продукти діяльності, пред'являючи певні вимоги до рівня якості товарів і послуг, опускатися нижче за яке керівники і співробітники собі не дозволяють.

Рекреативная функція полягає в тому, що розвинена організаційна культура нерозривно пов'язана з формуванням сприятливого психологічного клімату в колективах організації. Вона сприяє створенню співробітниками собі таких умов роботи, при яких вони почувають себе комфортно і з бажанням йдуть на роботу. Це забезпечує психологічний комфорт співробітників, підтримку позитивного морального духу і відновлення їх душевних сил.

До функцій зовнішньої спрямованості відносяться:

• формування іміджу організації;

• пристосування організації до зовнішніх соціально-психологічних

умовам;

• регулювання партнерських стосунків;

• регулювання стосунків із споживачами.

Функція формування іміджу. Імідж - це існуючий у свідомості людей образ організації, що підкреслює її індивідуальність і цінності і чимось що виділяє її із загального числа інших подібних. Саме імідж дозволяє побачити організацію як ціле, а не групу людей, оточених меблями і оргтехнікою. Функція формування іміджу організації полягає в створенні сприятливого враження про фірму серед клієнтів, партнерів, конкурентів, локального і глобального співсуспільства.

Функція пристосування організації до зовнішніх соціально-психологічних умов забезпечує інтеграцію організації в зовнішні соціальні структури. Будучи відносно відособленою системою, кожна організація в той же час є частиною ширшого соціуму, усередині якого відбувається формування загальнонаціональних норм і цінностей. Частина з них організація може трактувати як позитивні - вони мають бути сприйняті і засвоєні. Інша частина може сприйматися як чужа і відторгатися.

Функція регулювання партнерських стосунків полягає в тому, що організаційні цінності орієнтують співробітників організації на облік у своїй діяльності цілей, потреб, запитів і інтересів партнерів по бізнесу і навіть конкурентів. Таким чином, організаційна культура доповнює механізм юридичної (правовий) відповідальності механізмом моральної відповідальності, формує шанобливе відношення до партнерів по бізнесу.

Функція регулювання стосунків із споживачами. Ця функція регулює стосунки співробітників організації з клієнтами, налаштовувавши їх на обопільний облік інтересів. У граничному випадку в діяльності реалізується клиент-центрированный підхід з максимальною орієнтацією організації на інтереси клієнтів. Реалізація цієї функції сприяє встановленню міцних і несуперечливих стосунків фірми зі своїми покупцями і клієнтами.

Ділення функцій на вказані групи носить досить умовний характер, оскільки практично кожна з них має і внутрішню, і зовнішню складову. Також слід зазначити, що в різних організаціях пріоритетність тих або інших функцій різна, що позначається на якісних характеристиках конкретних організаційних культур. Деякі з вказаних функцій виконуються тільки в розвиненій (здоровою) організаційній культурі.

типи організаційних культур

У останні три десятиліття було зроблено безліч спроб типологизировать різні організаційні культури з тим, щоб класифікувати явища, що відбуваються в організаціях, і запропонувати рекомендації керівникам і підлеглим. В процесі побудови своїх типологий дослідники аналізували різні чинники: систему влади в організації, особливості професійних і управлінських взаємин, уявлення співробітників про місію організації, перспективи її розвитку, особливість ролевого розподілу усередині організації, формування і дотримання правил, норм та ін. В результаті нині існує опис десятків різних типологий організаційних культур. Для прикладу розглянемо деякі з них.

типологія ч. Ханди

Американський соціолог Чарльз Ханди (Charles Handy) запропонував класифікацію типів організаційної культури, засновану на аналізі системи розподілу влади, повноважень і відповідальності. Їм були визначені чотири провідні сили, що чинять вплив в організації: 1) сила посадового положення; 2) сила розпорядження ресурсами; 3) сила володіння знаннями; 4) сила особи. Залежно від того, які сили чинять переважаючий вплив в організації, формується і розвивається певна організаційна культура.

1. "Культура влади" ("культура Зевса55") характеризується високою мірою авторитарності керівника і персонифицированности управління. У організації з культурою влади є єдиний чітко виражений центр ухвалення рішень - керівник. Основний контроль проводиться з цього центру і носить виборчий характер, здійснюється по індивідуальних критеріях, які визначаються керівником суб'єктивно, на власний розсуд. Зазвичай така культура формується тоді, коли директор є не просто керівником, але і власником (хазяїном). Лейтмотив стосунків в колективі - влада і суворий контроль. У організації в першу чергу цінується прихильність співробітників владі і лише потім їх професіоналізм.

Цей тип культури характерний для організацій з харизматичними лідерами. Він дозволяє організації швидко реагувати на зміну ситуації, оперативно приймати управлінські рішення і організовувати їх виконання, хоча управлінська мобільність організації сильно залежить від мобільності самого лідера.

2. "Ролева культура" ("культура Аполлона56") характеризується строгим функціональним розподілом ролей і хорошим опрацюванням нормативно-розпорядливої документації. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, стандартів діяльності і нормативних документів, дотримання яких повинне гарантувати її ефективність. Люди як би вбудовуються в ролеві і нормативні осередки. При підборі працівників враховується в першу чергу те, наскільки добре вони підійдуть під конкретні обов'язки. Порядок і особливості взаємодії між підрозділами і посадовцями ретельно пропрацювали і регламентовані посадовими інструкціями. Вироблені правила проведення зборів, нарад, зустрічей робочих груп і тому подібне

Це найбільш широко поширена культура, і у неї багато різновидів. Такі структури великих промислових підприємств, деякої професійної бюрократії (великі лікарні, університети) і тому подібне. Така організація здатна успішно працювати в стабільному довкіллі. Оскільки право приймати рішення широко розподілене по організації, ця культура досить стійка, але консервативна. У ній складно проводити нововведення.

3. "Культура завдання" ("культура Афины57") характеризується високою мірою професіоналізації (специализированности) загальної діяльності. Така культура заснована на володінні співробітників професійними знаннями і зазвичай фіксується в творчих організаціях, а також організаціях, орієнтованих на рішення специфічних професійних завдань. Вона складається в тих випадках, коли переважаюча діяльність організації або підрозділу пов'язана з необхідністю рішення проблем, з якими здатні впоратися тільки кваліфіковані професіонали, що мають відповідні знання. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається професіоналізмом її співробітників. Тому при підборі працівників в першу чергу враховується їх професійна компетентність і здатність працювати в команді. Великі владні повноваження в таких організаціях має той, хто має велику кількість інформації, є експертом в провідній області діяльності і тому подібне

У культурі завдання зазвичай застосовуються матричні управлінські структури, робочі групи, управління по проектах, широко використовуються горизонтальні зв'язки. Фахівці можуть переходити з однієї групи в іншу і працювати одночасно над декількома проектами.

4. "Культура особи" ("культура Диониса характеризується об'єднанням индивидуальностей і професіоналів, кожен з яких є незалежним, має власну силу особи і вплив. Зазвичай в організаціях з подібною організаційною культурою окремі персони мають власні інтереси і переслідують власні цілі.

Культура особи характерна для ряду професійних організацій, наприклад, таких, як адвокатські контори, приватні медичні клініки, асоціації письменників, художників і тому подібне За такою схемою нерідко діють різні консультанти, що працюють під торговельною маркою консалтингової компанії. Структура в подібних фірмах мінімальна і служить для обслуговування клієнта.

Організаційна "культура особи" нестійка і конфліктна. Вона рідко зустрічається в явній формі. Якщо роль однієї з особистостей починає сильно перевершувати роль інших, то в очах близького оточення може почати формуватися певна харизма. Тоді ця особа в невеликих організаціях може поступово видавлювати з неї конкурентів, в результаті відбувається перетворення організаційної культури в культуру влади.

На думку Ч. Ханди, в одній організації в процесі її еволюції можна прослідкувати усі типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання або культура особи. На стадії розпаду може бути використаний будь-яким з чотирьох типів культур.

типологія Г. Хофстеда

Сучасний голландський соціальний психолог, професор соціальної антропології і міжнародного менеджменту в університеті (Голландія) Лимбургском, Гирт Хофстед (Geert Hofstede) запропонував свій варіант багатофакторної типології організаційної культури. У її основу покладено чотири ключові факторні моделі цінностей: 1) індивідуалізм-колективізм;

2) дистанція влади (велика/мала); 3) уникнення невизначеності (сильне/слабке); 4) мужественность-женственность59.

"Індивідуалізм - колективізм" відбиває особливості інтеграції індивідів в групи, міру взаємозалежності членів колективу і міру відповідальності організації за своїх співробітників.

При високому рівні індивідуалізму власні інтереси співробітниками відстоюються самостійно; функціонування організовується з розрахунком на індивідуальну ініціативу співробітників; відповідальність працівників персоніфікована; результати виконаної роботи признаються важливіше за стосунки в колективі; допускаються відкрита конкуренція і конфронтація в колективі.

Для "індивідуалістичної" культури характерно наступне:

• співробітники не бажають втручання організації в особисте життя, уникають опіки з її боку; вони сподіваються тільки на себе, відстоюють свої інтереси;

• просування по службі здійснюється усередині або поза організацією на основі компетенції і "ринкової вартості" індивіда;

• керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається утілити їх на практиці, стимулює активність підлеглих співробітників і груп;

• стосунки між адміністрацією і працівниками грунтуються зазвичай на обліку особистого вкладу працівника (тобто оцінюється діяльність особи).

При високому рівні колективізму інтереси співробітників захищає організація; функціонування організовується з розрахунком на почуття обов'язку і лояльність співробітників; прийнята групова відповідальність за результати діяльності і прийняті рішення; стосунки в колективах признаються важливіше за результати виконаної ними роботи; допускається тільки безконфліктна конкуренція між колективами.

Для "колективістської" культури характерно наступне:

• працівники чекають, що організація братиме участь в їх особистих справах (як в сім'ї) і захищатиме їх інтереси, тому життя організації значною мірою впливає на самопочуття її членів;

• взаємодія в організації грунтується на почутті обов'язку і лояльності;

• просування здійснюється відповідно до стажу роботи;

• соціальні зв'язки усередині організації характеризуються згуртованістю.

"Дистанція влади" характеризує особливості стилю управління за ознакою демократичності-авторитарності, міру участі співробітників в процесі ухвалення рішень, толерантність співробітників до нерівноправ'я розподілу влади.

Мала дистанція влади характеризується наступними ознаками: управління організоване на основі узгоджень; керівник доступний для усіх підлеглих, і до нього можна звернутися в будь-який час; керівникові можна заперечувати, а рішення приймаються колегіально; у організації існує відносно мала кількість управлінських рівнів; немає істотних вимог до зовнішнього вигляду і спілкування співробітників; диференціація прибутків серед працівників невелика.

Велика дистанція влади характеризується наступними ознаками: управління будується виключно на основі наказів; доступ керівників для співробітників жорстко регламентований посадовою взаємодією; стиль керівництва частіше авторитарний і заперечення керівництву неприйнятні; існує велика кількість управлінських рівнів; пред'являються жорсткі вимоги до зовнішнього вигляду і особливостей професійної взаємодії співробітників; існує значна диференціація прибутків серед працівників.

"Прагнення до уникнення невизначеності" відбиває загальні переваги, а саме мати жорстко встановлені стандарти роботи і чітко встановлені правила поведінки або мати свободу у виборі способів рішення професійних завдань і взаємодії з іншими членами організації.

Слабке уникнення невизначеності характеризується наступними ознаками: зміни в організації сприймаються як нормальне явище; заохочується ініціатива співробітників; конфлікт і протиріччя приймаються як природний стан, необхідний для змін; соревновательность і суперництво між співробітниками приймається як нормальне і продуктивне явище; переважає стратегічне планування і проектування.

При слабкому індексі уникнення невизначеності у співробітників про- явлюется:

• стійка мотивація на досягнення цілей;

• надія на успіх;

• велика готовність до ризику;

• перевага управлінської кар'єри перед кар'єрою фахівця;

• велика готовність до досягнення компромісу з опонентами;

• велика терпимість по відношенню до невизначеності у своїй роботі. Сильне уникнення невизначеності характеризується наступними

ознаками: провідна орієнтація організації на традиції і стабільність, нововведення і зміни відторгаються; конфлікти і протиріччя максимально лагідніють; професійна взаємодія заснована на уникненні соревновательности; застосовуються довгострокове планування і проектування.

При сильному індексі уникнення невизначеності характерно наступне:

• велика тривога співробітників за майбутнє;

• високий середній вік керівників високого рангу;

• велика опірність змінам і прагнення як можна довше залишатися на одному робочому місці;

• низька мотивація співробітників на досягнення цілей;

• слабка готовність до ризику;

• менша готовність до досягнення компромісу з оточенням;

• неготовність до невизначеності в роботі.

"Мужність-жіночність" характеризує мотиваційну спрямованість персоналу або на незалежність і економічний ефект (маскулинный ознака), або на взаємозалежність і соціальну рівновагу (феминный ознака).

При вираженій "мужності": провідна установка співробітників в організації на досягнення; вітаються рішучість співробітників і готовність до ризику; основний девіз "Жити, щоб працювати"; у конфліктах і протиріччях основна орієнтація на перемогу; проявляється високий рівень професійних домагань співробітників.

Класичні соціальні установки персоналу організації з "чоловічою" культурою:

• чоловік повинен домінувати в будь-якій ситуації;

• успіх - єдине, що значущо в житті;

• потрібно прагнути завжди бути кращим, незалежнішим і максимально реалізувати свої претензії;

• рішення потрібно приймати раціонально, зваживши усі варіанти;

• пошана гідна ті, хто добився успіху.

При вираженій "жіночності": провідна установка співробітників в організації на стосунки; заохочується обережність і адаптація в стосунках; основний девіз "Працювати, щоб жити"; у конфліктах віддаються перевага переговори і компроміс; проявляється низький рівень професійних домагань співробітників, характерна недооцінка себе.

Класичні соціальні установки персоналу організації з "жіночою" культурою:

• відмінності між підлогами не впливають на заняття владних позицій;

• якість життя є важливим моментом;

• у роботі потрібна орієнтація на рівність, без спроб здаватися

краще за інших;

• при ухваленні рішень важлива інтуїція;

• вітається солідарність, націленість на надання послуги.

Типологія Г. Хофстеда спочатку грунтувалася на великому дослідницькому проекті, що вивчав особливості національних культур в підрозділах корпорації "IBM" в 64 країнах. Наступні проекти включали вивчення студентів (у 23 країнах), пілотів комерційних авіаліній (у 23 країнах). Також проводилося опитування покупців магазинів і менеджерів різних країн.

Перші великі результати досліджень представлені автором в роботах "Наслідку культури" (Culture's Consequences, 1980) і "Виміру національних культур в п'ятдесяти країнах і трьох регіонах" (Dirxien - sions of national cultures in fifty countries and three regions, 1983).

Аналіз результатів досліджень свідчить, що показники індексу "дистанція влади" високі для латинських, африканських і азіатських країн і нижче для німецьких країн. "Індивідуалізм" переважає в розвинених і західних країнах, тоді як колективізм поширеніший в менш розвинених і східних країнах; Японія по цьому виміру займає середню позицію. Показники індексу "мужність" вище в Японії і в деяких європейських країнах, таких як Німеччина, Австрія і Швейцарія; низькі в північних країнах і в Нідерландах; помірно низькі в латинських і азіатських країнах, таких як Франція, Іспанія і Таїланд. Індекс "уникнення невизначеності" вище в Японії і немецкоговорящих країнах; нижче - в англоговорящих, північних країнах.

Слід зазначити, що в Росії перші дослідження за методикою Г. Хофстеда проводилися ще в останні роки існування СРСР. Проте ці дослідження були епізодичними і грунтувалися на малій вибірці. У 2000-і рр. этнометрическое вивчення Росії як за оригінальною методикою Хофстеда, так і з використанням її модифікацій стало проводитися набагато активніше. Проте результати, що отримуються вітчизняними дослідниками по різних регіонах, значно розрізняються як між собою, так і з даними Хофстеда. Можливо, це відбиває широту і різноманіття прояву "російського менталітету" в різних регіонах Росії, що тягнеться від Далекого Сходу до європейських меж.

національні особливості різних організаційних культур

У таблиці 7 приведені результати досліджень Г. Хофстеда по десяти зарубіжних країнах, а також результати пізніших досліджень в Росії.

Таблиця 7
Країна дистанція влади Індивідуалізм мужність Уникнення невизначеності
Японія        
Великобританія        
Німеччина        
США        
Франція        
Китай        
Голландія        
Індонезія        
Туреччина        
Росія Дані Г. Хофстеда (публікація 2001 р.)*        
Дані по Москві (Н. В. Латова, 2003)**        

* * Hofstede Geert H. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. 2nd ed. Sage Publications, 2001.

** ** Латова Н. В. Російська економічна ментальність // Матеріали наукової конференції: Пошук ефективних інститутів для Росії ХХІ століття // http://ecsocman.edu. ru/db/msg/116475.









Дата добавления: 2015-10-19; просмотров: 1781. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

САНИТАРНО-МИКРОБИОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВОДЫ, ВОЗДУХА И ПОЧВЫ Цель занятия.Ознакомить студентов с основными методами и показателями...

Меры безопасности при обращении с оружием и боеприпасами 64. Получение (сдача) оружия и боеприпасов для проведения стрельб осуществляется в установленном порядке[1]. 65. Безопасность при проведении стрельб обеспечивается...

Весы настольные циферблатные Весы настольные циферблатные РН-10Ц13 (рис.3.1) выпускаются с наибольшими пределами взвешивания 2...

Почему важны муниципальные выборы? Туристическая фирма оставляет за собой право, в случае причин непреодолимого характера, вносить некоторые изменения в программу тура без уменьшения общего объема и качества услуг, в том числе предоставлять замену отеля на равнозначный...

Тема 2: Анатомо-топографическое строение полостей зубов верхней и нижней челюстей. Полость зуба — это сложная система разветвлений, имеющая разнообразную конфигурацию...

Виды и жанры театрализованных представлений   Проживание бронируется и оплачивается слушателями самостоятельно...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.013 сек.) русская версия | украинская версия