ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ ФАКТОВ

Когда Procter & СатЫе захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания 8сой Рарег (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры. «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на ко-

* 8ЬоЛ Рау.

** Для более детального ознакомления с методом «красных флажков» см. статью

"Тигшп§ Ооа1з

КезиНз: ТЬе Ро\уег оГСаЫуйс МесЬашзгш", Нагуагё Вште$8 Кеугем?, 1и1у-Аи§и81, 1999. (Прим. автора.)

СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО 111

торых мне приходилось присутствовать, - сказал один из аналитиков. -Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели». Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со вздохом: «Да ладно... мы

ДО

еще не самые худшие в отрасли». Вместо того чтобы думать, как контратаковать и выиграть, 8сой пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, 8сой надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их

царство, оставит их в покое.

КлтЪеггу-СЛагк, напротив, рассматривала конкуренцию с Ргос1ег & ОатЫе не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & СатЫе».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».⁵" Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся».⁵¹

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны 8 сой Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает — смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».

112 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они планировали потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы делали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы - это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет». ⁵²

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness*, который был выполнен 1шегпайопа1 Согшшпее гог Й1е Згиёу ог" Victimization* *. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее -и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.⁵³ Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Рапше Мае стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше -в выдающийся успех.

Рапше Мае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу, Рапше Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут -Рапше Мае теряет, процентные ставки падают -Рапше Мае выигрывает, многие полагали, что Рапше Мае может добиться успеха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам. «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти

* Выносливость.

** Международный комитет по изучению жертв различных обстоятельств.

СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО 113

победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Рапше Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Рапше Мае в великую компанию.»

Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Рапше Мае напоминает ей старое телевизионное шоу Тпе Six МШюп Бо11аг Man* с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности.⁵⁸ Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Рапше Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Рапше Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем средний показатель по рынку.

* «Человек стоимостью в шесть миллионов долларов».

114 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО