Способы формирования распределительной сети.В условиях рынка главным является реализация изготовленного продукта — его сбыт. Если эта операция места не имеет, или если ее условия и результаты ниже максимально приемлемого для производства уровня, то данный бизнес теряет свой смысл. От условий сбыта (сроки, затраты, объем выручки в денежной форме и т.д.) зависит конечный результат работы предприятия. Именно поэтому в последнее время сбыту, его оптимизации и совершенствованию уделяется повышенное внимание. Практика показала, что особое значение реализации произведенных товаров и услуг уделяется крупными предприятиями, мощными финансово-промышленными комплексами, число которых в условиях глобализации растет довольно быстро, что относится и к России. Гиганты производят изделия в огромных количествах, реализуемых не только в стране производителя, но и в Других государствах, а в такой большой стране, как Россия, это играет особую роль. Чтобы довести продукцию до множества разбросанных потребителей в разных регионах и областях, нужна огромная сеть реализаторов — дилеров, которые прекрасно знают локальные рынки, их цены, запросы, возможности покупателей и способны гораздо эффективнее действовать, нежели службы предприятия-производителя, расположенные за тысячи километров от мест продаж. Эффективному сбыту предшествует формирование распределительной сети предприятия. Поэтому остановимся подробнее на программе формирования и развития распределительной сети предприятия, состоящую из ряда элементов. 1. Разработка стратегической программы развития предприятия на перспективу, в которой определяются производственный потенциал предприятия, номенклатура и качественные характеристики изготовляемой продукции, возможности ее модификации и обновления. 2. Исследование текущего и перспективного рынка в стране и за рубежом, его емкости, перспективы расширения, запросы потребителей и их динамика по качественным характеристикам продукции, определение потенциальных объемов сбыта и его структуры. — Потребление продукции в РФ (СНГ, мире), оценка перспектив; — Производство продукции в РФ (СНГ, мире), оценка перспектив; — Импорт продукции в РФ, оценка перспектив; — Место предприятия на рынке: — выпускаемая и новая продукция; — характеристика продукции, в том числе сравнительна (цены продукции); — рентабельность продукции. — Клиенты — их требования; — методы работы с клиентами. — Конкуренты — их число; — анализ сильных и слабых сторон; — анализ ценовой политики. 3. Оценка емкости сбыта по регионам и необходимости создания в них соответствующих сбытовых структур, налаживание деловых контактов с дилерами на местах. 4. Выявление возможности экспорта продукции за рубеж и его перспектив, заключение договоров со сбытовыми фирмами в других странах. 5. Оценка существующей сбытовой стратегии. — Анализ работы маркетингового и сбытового подразделений (приемы и методы, работа с клиентами в регионах, других странах, отраслях и т.д.); — Ценовая стратегия; — Постановка рекламы; — Оценка стратегии и организации сбыта: — общая стратегия сбыта; — структура сбытовых органов, в том числе центральных (на предприятии), в регионах, странах; — материальные стимулы сбытовиков; — анализ клиентской базы и методов работы с клиентами. 6. Разработка новой стратегии сбыта. — Пересмотр общей сбытовой стратегии, в том числе методы работы с клиентами; — Мероприятия по развитию клиентской базы, в том числе в приоритетных территориях, странах, отраслях; — Совершенствование построения сбытовой сети; — Оптимизация структуры сбытовых подразделений; — Разработка рекомендаций по мотивации труда сбытовиков, в том числе увязка оплаты их труда с результатами работы. 7. Реструктуризация сбытовой службы предприятия и ее деятельности в соответствии с новыми реалиями, возможностями и требованиями. 8. Разработка условий, требований, регламентов, предъявляемых предприятием к своим дилерам (обеспечение качественной предпродажной подготовки, гарантийное обслуживание по современным стандартам, сервис и т.д., наличие предпосылок, необходимых для соблюдения этих стандартов). Заключение договоров с дилерами только при гарантии соблюдения указанных требований на условиях тендера. 9. Налаживание систематического контроля за функционированием диллеров как по отчетным документам, так и непосредственно на местах. Оказание дилерам необходимой поддержки в устранении недостатков и в лучшем использовании новых возможностей. Поощрение лучших дилеров по реальным конечным результатам сотрудничества за конкретный период. 10. Организация производства строго в соответствии с заключенными с потребителями и дилерами договорами, то есть в объеме реального сбыта. 11. Проведение расчетов за продукцию и услуги в денежной форме, не допуская кредитования предприятием дилеров, потребителей (если, конечно, иное не предусмотрено договором с конкретным оптовым дилером). 12. Проведение гибкой ценовой политики, позволяющей эффективнее использовать складывающиеся на рынке условия с учетом необходимости обеспечения конкурентоспособности бизнеса и охвата новых сегментов рынка: — Разработка общих подходов к ценообразованию; — Определение конкурентных подходов к ценообразованию, в том числе: — переход от индивидуального (договорного) ценообразования к разработке открытых цен (прайс-листов); — введение шкал скидок/надбавок; — внедрение мониторинга ценовой политики конкурентов. 13. Усовершенствование рекламного дела: — Разработка рекламной стратегии; — Выявление и систематизация конкретных методов и адресатов; — Выбор информационных каналов и разработчиков рекламы. Естественно, что последовательность и порядок реализации поставленных задач корректируются местными условиями и особенностями, но очень важно осуществление всех этих мероприятий как единой системы в их взаимообусловленности и взаимозависимости.
|
