Принятие оптимального решения для аутсорсинга

При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее - фокус­ная компания цепи поставок - ФК) и ком­пания-поставщик (далее - аутсорсер) заключают контрактное соглашение, кото­рое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персо­нала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтер­ского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функ­ции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.

Помимо причин принятия решения об аутсорсинге, описанных в табл. 1, можно отметить и другие факторы [4].

Одним из ключевых стратегических факторов, которым определяется выбор «делать или покупать», является произво­дительность. Решение о привлечении внешнего поставщика услуг должно быть подкреплено оценкой его способности ока­зывать эти услуги на уровне лучших дости­жений в логистической практике. Необхо­димо определить, какие логистические функции компания может без ущерба для себя отдать на сторону. Для этого нужно проанализировать вклад каждой из них в ключевое и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, ком­пании неохотно идут на риск ослабления своей ключевой компетенции и не отдают в чужие руки функции, напрямую влияющие на такую компетенцию. Только определив для себя «опорные» функции, компания может уже рассматривать остальные, неключевые функции, в качестве реальных кандидатов на аутсорсинг [1].

При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистиче­скую функцию рассматриваются: сниже­ние операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тари­фов, перезаключение договоров. Эффек­тивным инструментом является также реструктуризация затрат путем измене­ния баланса операционного рычага (отно­шения постоянных затрат к переменным). Такой подход позволяет компании перей­ти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся странах.

Компания может прибегнуть к аутсор­сингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспек­те сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:

- доступ к интеллектуальной собствен­ности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;

- доступ к лучшей операционной ква­лификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требу­ет больших временных и/или финансо­вых затрат;

- доступ к большему кадровому резер­ву и устойчивому источнику навыков и опыта;

- более совершенный способ управле­ния производственными мощностями, при которых риск избыточных произ­водственных мощностей покрывается аутсорсером;

- возможность использования стан­дартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позво­ляющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количе­ство компаний получает доступ к сер­висам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;

- возможность обеспечить гарантиро­ванный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);

- снижение времени выхода на рынок - ускорение разработки или производ­ства продукта с использованием дополнительных мощностей и техноло­гических возможностей поставщика;

- круглосуточный сервис - продолжи­тельная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компен­сации сезонности зима/лето в двух полушариях.

Вместе с передаваемыми функциями аутсорсер принимает на себя и риски, связанные с выполнением данного вида деятельности. Таким образом, сотрудни­чество с аутсорсером, способным смяг­чить ущерб от операций, может быть одним из методов управления рисками. Услуги предоставляются по юриди­чески обязывающему контракту с указани­ем финансовой ответственности сторон и порядка судебного возмещения убытков. В случае инсорсинга риски финансовой и юридической ответственности, вытекаю­щие из данного вида деятельности, оста­ются на фокусной компании [5].

Для успешной реализации аутсорсинга решение о его реализации должно быть принято и поддержано на уровне топ-ме­неджмента компании и быть согласовано с корпоративной стратегией. Если аутсор­синг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как сту­пень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.

По мнению некоторых авторов, аутсор­синг не является универсальным решени­ем для компаний, желающих передать на внешнее управление функцию, в которой менеджмент самой компании в недостаточной мере компетентен. Понимание различий потенциальных поставщиков услуг и нюансов, предоставляемых ими услуг, может в корне повлиять на успех бизнеса.

При оценке возможностей передачи некоторых функций компании на аутсор­синг всегда необходимо принимать во внимание и возможность реализации этой функции внутри компании, трезво оцени­вать, не является ли она ключевой компе­тенцией компании, будет ли получен стра­тегический экономический результат при передаче функции внешнему поставщику. Аутсорсинг сам по себе не является стра­тегией, это лишь один из инструментов ее реализации. При оценке решения в пользу аутсорсинга необходимо решить принци­пиальный вопрос - существуют ли компе­тентные поставщики услуг в отрасли или аутсорсинг лишь передаст проблему от одной компании другой.

По результатам исследований, отраженным в [1], механизм свобод­ного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизи­руя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передавае­мыми функциями на операционном уров­не и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиен­тов.

Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под упра­вление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответствен­ность за действия всего своего персона­ла. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специа­лизированного консультанта.

К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенниче­ство более характерно при использовании аутсорсинга.

Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число ком­паний, способных оказывать нужные логи­стические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменя­ется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специа­лизированного транспорта, сооружений и специалистов). Такие средства, как пра­вило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервис­ных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко прис­пособить для обслуживания других потре­бителей [1].

В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых переда­ется на аутсорсинг, а другая часть выпол­няется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации муль­тисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответствен­ность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [5].

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, - 640с.

2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2004, - 976с.

3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine - №6. – 2006.

4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.

5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.

6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, - №9. – 2006. – с. 27-30.