Організація управління на підприємстві у сфері послуг.
Девід Майстер в своїй книзі «Управління фірмою, що надає професійні послуги» на основі аналізу ряду відомих американських компаній (інвестиційний банк Goldman Sachs – Джон Вейнберг, Джон Уатхед, консалтингова фірма McKinsey&Company – Марвін Бауер, аудиторська компанія Arthur Andersen, рекрутинговая фірма Hewitt Associates – Пітер Фрідз, юридична фірма Latham&Watkins – Рон Денієл) спробував зрозуміти, чим обумовлене те, що вони всі входять до числа найбільш прибуткових і краще всього керованих фірм в своїх галузях. Відповідь на це питання полягає в наступній: всі ці компанії якоюсь мірою розділяють загальний підхід до управління, який називається «Єдиною організацією». На відміну від більшості конкурентів, в цих фірмах підтримується атмосфера виняткової відданості інтересам компанії і успішно ведеться групова робота, що є важливим чинником для досягнення успіху. Спільність організаційної орієнтації і підходів до управління в кожній з цих компаній говорить про наявність якоїсь «моделі», базові елементи якої можуть використовувати і інші фірми, що надають професійні послуги, але що належать до інших галузей. Характеристики системи «єдиної організації»: 1. Вірність компанії і колективна робота На відміну від конкурентів, які роблять упор на внутрішню конкуренцію, наявність автономних центрів прибули, заповзятливість окремих працівників і/або більшою мірою децентралізовану, незалежну діяльність, організації з єдиною структурою використовують загальнофірмову координацію ухвалення рішень, ідентичність груп, спільну роботу і групові зобов'язання. Організації з єдиною структурою, що надають професійні послуги, надають велике значення своєї історії, внутрішнім цінностям і ретельніше бережуть свою репутацію в порівнянні з конкурентами. Вірність організації, гордість за неї і за те, що вона робить, схожа в таких фірмах на релігійний фанатизм. У компанії Hewitt Associates стверджують, що при підборі персоналу вони шукають набір якостей, названих ними SWAN: Розумний (smart), Працелюбний (work hard), Амбітний (ambitious) і Приємний (nice). Тоді як на перші три якості працівників звертають увагу практично все, акцентування уваги на останньому характерний тільки для організацій з єдиною структурою, що і відрізняє її від всіх останніх партнер цієї компанії Пітер Фрідз, що Управляє, так сказав про це: «Якщо егоїстичні устремління людини дуже великі, то вони можуть надати руйнівну дію на всю команду. А наша робота залежить від внутрішньої злагодженості і колективної роботи». Схожу думку висловлює Джеффрі Бойши, партнер компанії Goldman Sachs «Ви з першого дня вчитеся вирішувати проблеми спільними зусиллями. Але якщо ваш егоїзм не дозволяє вам цього добитися, ви навряд чи працюватимете ефективно». Даній компанії вдалося завоювати своє нинішнє високе положення з мінімумом внутрішніх тертя, властивих більшості компаній на Уолл-стріт. Упор на колективну роботу і на необхідність відповідності працівника тому або іншому колективу є відмінною рисою не тільки самої організації, але і окремих її працівників. Ця відмінна риса добре впізнанні зовнішнім світом. Співробітники інших крупних аудиторських компаній, особливо тих, в яких цінується індивідуалізм і наголошується особистих внесок співробітників, зазвичай говорять про Arthur-андроідах. Термін «McKinsey-подібний» має вже самостійне значення і уживається по відношенню не тільки до ведення консультаційного бізнесу, але деколи і до стилю одягу працівників цієї компанії. 2. «Зірки»не так важливі У компанії Latham&Watkins уникають тих, хто страждає зоряною хворобою. Управляючий партнер компанії Клінтон Стівенсонє: «ми хочемо переконати клієнтів використовувати послуги компанії, а не послугами Клінтона Стівенсона». Командна філософія компанії McKinsey: «Як молодий консультант ти вчишся робити тільки власну справу і можеш не сумніватися в успіху всієї команди в цілому. Все, що від тебе вимагається – виконувати свою частину роботи». 3. Напружена робота Всі організації, що розглядаються нами, відомі своє напруженою роботою, яка перевищує всі норми, що склалися в їх галузях. Співробітники демонструють відданість організації і завзяття за допомогою інтенсивної праці. Юристи компанії Latham&Watkins відомі тим, що набирають в середньому 2000 оплачуваних годин роботи, а окремі герої – до 2700 годин роботи в деякі роки. Це контрастує з середнім значенням о 1750 годині. У компанії Goldman Sachs 16-годинний робочий день є звичайною справою. Говорять: «якщо тобі подобається ігри з грошима, то Goldman Sachs – хороша команда. Якщо тобі подобаються інші ігри – у тебе просто не буде часу на них». Джеймс Скотт, професор колумбійської бизнес-школы, коментує це так: «У компанії Goldman Sachs у співробітників загальний характер. Всі вони наполегливо працюють можуть сидіти по ночах, щоб завершити завдання, зберігаючи при цьому відмінне відчуття гумору». Схожа ситуація спостерігається і в McKinsey, Arthur Andersen, Hewitt Associates. У них підтримується атмосфера, що настроює на наполегливу роботу, і всі співробітники з ентузіазмом трудяться більше, ніж загальноприйнято. 4. Відчуття місії Загальна атмосфера в організаціях з єдиною структурою визначається не тільки відданістю її працівників, але і розвинені відчуттям «місії», яка частина визначається як обслуговування клієнтів. Всі організації, що надають професійні послуги, затверджують «модель три S» (Client Service, Financial Success, Professional Satisfaction): обслуговування клієнтів, фінансовий успіх і професійне задоволення. Відмінність організацій з єдиною структурою полягає в тому, що в своїй внутрішній політиці вони строго дотримуються виділених пріоритетів. У компанії McKinsey новий консультант швидко вчиться тому, що інтереси клієнта на першому місці, інтереси фірми на другому, а інтереси співробітника – на останньому. Goldman Sachs відома «своєю готовністю жертвувати чим завгодно – хоч своїми взаєминами з колегами по уолл-стріту – ради інтересів своїх клієнтів». 5. Обслуговування клієнтів Велике значення в організаціях з єдиною структурою надається питанням управління взаєминами з клієнтами. У цих організаціях обслуговування клієнтів включає не тільки використання технічних навиків, сюди входить і підвищена увага до потреб клієнтів і якості взаємодії. Компанія Goldman Sachs першою на уолл-стріті ввела положення, згідно якому за взаємодію між клієнтами і окремими технічними і професійними відділами, що надають послугу, відповідальна маркетингова група, що займається розвитком бізнесу в цілому. У більшості ж організацій на уолл-стріті відповідальність за розвиток відносин з клієнтами лежить безпосередньо на професіоналах, що надають послугу. Дуже частину це веде до того, що клієнт вимушений сам звертатися в різні відділи компанії, що, кінець кінцем, приводить до неузгодженості в роботі і конфліктів. 6. Наймання персоналу На відміну від своїх конкурентів, організації з єдиною структурою привертають до підбору персоналу старших співробітників. Іншими словами, до процесу найму вони підходять строгіше, ніж їх конкуренти. У таких фірмах процес підбору персоналу або централизирован, або координується з єдиного центру. У 1980 р. компанія Hewitt Associates інтерв'ювала більше 1000 студентів 65 коледжів. З 72 зроблених пропозицій 50 було прийнято. З кожним із запрошених в офіс півдня розмовляв психолог (що коштувало компанії 600 дол. на людину) з метою виявлення придатності для роботи і залучення до культури компанії. У Latham&Watkins всі кандидати проходять від 25 до 30 співбесід, що досить багато, якщо порівняти із сталою в юридичних компаніях нормою (5-10). 7. Навчання. Організації з єдиною структурою відомі також своїми інвестиціями в тренінги, які служать засобом створення навиків виконавців нижчої ланки, а також важливою функцією соціалізації колективу. Ось, наприклад, як діє компанія Arthur Andersen. Вона відома своїм учбовим центром в Сент-чарлзе шт. Ілінойс. Це повністю обладнаний кампус, спеціально побудований фірмою. Сюди прямують молоді професіонали зі всього світу. Одні з партнерів відмітив, що: «До сьогоднішнього дня я зберіг корисні знайомства, придбані в нашому центрі, з людьми з різних підрозділів і що працюють в різних областях. Якщо мені потрібно зробити щось, що виходить за рамки моєї безпосередньої спеціалізації, я знаю тих, хто мені може допомогти. Тим паче, що і я їм теж коли-небудь стану в нагоді». Схожа картина спостерігається і в McKinsey. Тут для тільки що найнятих на роботу студентів бизнес-школ проводяться двотижневий тренінг. Програму ведуть один або декілька старших партнерів, при цьому значна увага приділяється поясненню традицій компанії. Програма проводиться не тільки в США, але і в інших місцях, де у McKinsey є офіси. Це не тільки укріплює її імідж як компанії з єдиною структурою, але і надає відповідний ефект на молодих професіоналів і їх відношення до компанії. 8. «Вирощування»власних професіоналів Вважають за краще вирощувати своїх власних професіоналів, а не набирати старших співробітників з боку. Іншими словами в питанні придбання людського капіталу вони вважають за краще «створювати», а не «купувати». Не можна сказати, що набір персоналу з боку не проводиться, він проводиться, але не частина і з великою обережністю. 9. Вибір клієнтів Організації з єдиною структурою більш виборчі у виборі клієнтів, чим їх конкуренти. Вважається, що відмітним елементом культури Goldman Sachs є математична точність при ухваленні рішення про роботу з тим або іншим клієнтом. Компанія декларує цей принцип як усередині, так і зовні: «Ми твердо дотримуємося певних стандартів і ніщо не зможе поставити під загрозу наші принципи ради можливості швидко заробити декілька додаткових баксів». Давня стратегія компанії McKinsey полягає в тому, що фірма береться тільки за ті проекти, ефект від яких явно перевищуватиме їх вартість. 10. Працевлаштування звільнених Однією з переваг організацій з єдиною структурою є – те, що з них рідко йдуть цінні співробітники. На Уолл-стріт є вислів: «найрідкісніший звір на Уолл-стріт – колишній працівник Goldman Sachs. У даних компаніях проводиться активна робота по наданню своїм колишнім працівникам хороших місць, переважно у своїх клієнтів. 11. Компенсація Система компенсації в подібних компаніях розробляється так, щоб заохочувати співпрацю усередині організації. Тоді як в багатьох інших організаціях при визначенні компенсації використовуються в основному критерії прибутковості відділу, організації з єдиною структурою мають тенденцію встановлювати розмір компенсації, оцінюючи загальний внесок в розвиток фірми. Компанія Arthur Andersen має єдиний, спільно використовуваний грошовий казан. Кожен партер бере участь в розподілі прибутку всієї фірми. «Гідністю системи «загального казана» в протилежність системі строго розподілюваного прибутку є, то що добре працююча людина в погано працюючому відділенні з малим прибутком може отримати винагороду адекватно своєму внеску в роботу. Точно також погано працюючій людині в добре працюючому відділенні винагорода на голову не звалюється». У компанії Latham&Watkins 15 % доходів розглядаються як окремий фонд, з якого виконавський комітет на свій розсуд додатково винагороджує партнерів пропорційно їх внеску в розвиток організації. 12. Вільний доступ до інформації У Hewitt Associates вважається, що «будь-хто має право знати про фірму все, крім того, що гойдається особистих справ іншого співробітника». У Latham&Watkins молодші співробітники залучені в роботу всіх основних комітетів, включаючи комітети, що відповідають за набір персоналу, набір нових партнерів, винагороди молодших партнерів і ін. Всі істотні питання діяльності організації відомі консультантам. 13. Відсутність символів статусу Існує свідомо стирання відмінностей в статусі між старшими і молодшими співробітниками. Фірма, намагається добитися, що б всі співробітники відчували себе частиною єдиної команди. У компанії Hewitt Associates відсутність відмінностей в статусі підкреслюється і місцем в офісі: все, від тільки, що найнятого працівника до самого старшого партнера, мають рівну кількість офісної площі. 14. Управління:стиль,що формує згоду. Все без виключення організації з єдиною структурою ведуться (а не управляються) в стилі, що формує згоду. Всі вони мають сильних лідерів, які активно обговорюють проблеми перед ухваленням важливих рішень. При цьому вони не є ні анархічними демократіями, ні диктатурами. Недоліки єдиної структури: 1. Небезпека самозаспокоєності: організація, що має працюючу інтегровану систему, при необережному до неї відношенні може стати нечутливого до змін середовища, що вабить необхідність відповідних змін в системі. 2. Подібним організаціям бракує прояв підприємницької ініціативи, принаймні, в короткостроковому плані. Організації з єдиною структурою рідко в чому є «піонерами». Вони майже завжди в останню мить приходять на ринки, що розвиваються. Але, завдяки концентрації зусиль всієї фірми, діють успішніше. Таблиця 4.2 Порівняльна характеристика організацій «фермерів» і «мисливців»
Організації з єдиною структурою частину називають «фермерами», оскільки вони, як і фермери, спочатку добре продумають, яке насіння посіяти, а потім роблять ставку на урожай. Іншими словами, вони зосереджують свою увагу на послугах, що надаються, і будують свій успіх на значних інвестиціях у вибрані області. Вони досягають успіху за рахунок спеціалізації і направлених зусиль в ретельно відібрані області. Ознаки організацій з єдиною структурою – це тісна співпраця і колективна робота, успіх якої залежить від «урожаю» (тобто організація зробила правильну ставку на те, що потрібне ринку). Одні можуть сіяти, інші лагодити огорожу або готувати їду, але всі повинно виконувати свою частину роботи для загального успіху. І цінується більше не індивідуальний результат, а внесок в загальний успіх. Причина успіху «фермерської моделі» добре зрозуміла: система єдиної фірми внутрішньо послідовна, тренінги, сильна методологія, рекрутинг і сфокусовані маркетингові зусилля. Проте успішний бізнес може бути побудований на таких не менш важливих достоїнствах як заповзятливість, опортунізм, гнучкість, різноманітність і швидке реагування на знов виникаючі потреби клієнтів. І жодне з вище перелічених достоїнств не можна назвати якістю, властивим організаціям - фермерам. Всі вони є перевагами моделі «мисливців». Організації з «мисливською» структурою прагнуть максимізувати заповзятливість своїх співробітників, надаючи їм максимальну автономність. Такі організації не замкнуті на ринку обслуговуваних ринків і послуг, що надаються. Вони заохочують приватну ініціативу у виборі ринків з метою можливостей швидкого реагування на потребі клієнтів. Як і у випадку з «фермерами», «мисливський» підхід працює тільки тоді, коли застосовується правильно. Для успішної реалізації цієї стратегії потрібна цілком певна система управління. Щоб досягти успіху, організації з «мисливською структурою» повинні всіляко заохочувати, мотивувати працівників з найвищим ступенем заповзятливості. На відміну від моделі «фермерів», в якій винагороджуються колективні зусилля і сумісний внесок, в моделі «мисливців винагороджуються результати заповзятливості кожного співробітника, що нерідко приводить до зльотів і падінь залежно від особистих результатів. Ідея проста: «Немає ніякої центральної стратегії – просто здобувай м 'ясо». Ті, хто здобувають м'ясо, отримують винагороду, ті ж, хто не здобуває – що ж і вас можна, звичайно, підтримати, за рахунок реальних здобувачів, але недовго, оскільки цим можна загасити їх заповзятливість.
Тема 5. Особливості діяльності підприємства у сфері торгівлі
|
