СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Под социально-психологическими методами управления коллективом предполагается прежде всего создание комфортной рабочей атмосферы, развитие сотрудников на личностных и профессиональных тренингах, социальное планирование, командообразование, совместные мероприятия и участие работников в управлении компании. Во многих фирмах поощряется инициатива работников, приветствуется патронаж над молодыми специалистами и проводятся другие мероприятия, направленные на формирование положительного климата в организации. Всевозможные профессиональные конкурсы призваны мотивировать персонал на проявление лучших профессиональных качеств, поиск оптимальных решений рабочих задач. Социально-психологические методы управления работниками являются наиболее современными. Правда не секрет, что многие люди в работе ценят больше сам процесс занятия любимым делом нежели хороший социальных пакет, зарплату и близость к дому. Психологический метод мотивации персонала позволяет выявить склонности человека и подобрать ему такую работу и окружение, которое будет максимально способствовать развитию его потенциала и повышению удовлетворенности работой в компании.

Эффективная система управления персоналом направлена на то, чтобы материальное стимулирование работников способствовало развитию инициативы и новаторства. Каждый работник должен вносить вклад в работу команды и несет ответственность за результат. Методы управления и мотивации персонала важно применять в комплексе – только всесторонний подход к организации работы с сотрудниками может дать значительный экономический эффект и способствовать стабильному существованию компании.

 

Фирма рассматривается сотрудником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть и подходы к формулированию стратегических задач. В научной литературе, посвященной вопросам менеджмента и эффективности управления трудовыми ресурсами коммерческих организаций, все чаще заостряется внимание на необходимости изменения организационной культуры и системы планирования. В процессе разработки и реализации стратегических задач следует исходить из того, что в современной фирме первостепенное значение имеет человек с его потребностями, стимулирование которых является основой увеличения производительности труда. Поэтому удовлетворение потребностей сотрудника – есть средство увеличения производительности труда в организации. Но это средство в масштабах региона и страны становится целью, так как само производство товаров и услуг – инструмент удовлетворения потребностей человека.

Эта позиция иногда не оправдывается. Расходуемые начальством ресурсы на удовлетворение потребностей сотрудников не всегда соразмерны результатам и получаемой в итоге отдаче, которые характеризуются показателями качества и объема, стабильности выпуска продукта или услуги и т. д. Такие расходы принято относить на себестоимость товара или услуги, что влечет за собой по следствия более сложного порядка: увеличение цен, снижение потребительского спроса. И так до бесконечности.

Правдивым оказывается единственно справедливое утверждение: любое, даже на первый взгляд незначительное изменение одной из характеристик системы влечет за собой поступательные, но впоследствии значительные изменения в ее характере и целостности.

Работники, то есть трудовой коллектив, более всего подвержены влиянию множества факторов внутренней и внешней окружающей среды, но менее всего оказываются к ней адаптированы. При этом способы адаптации каждый выбирает индивидуально, что в известной мере снижает предсказуемость и рациональность выбора стратегий поведения всего коллектива. Вместе с тем роль трудового коллектива имеет наибольший коэффициент значимости в вопросе обеспечения целостности и эффективной жизнедеятельности всей организационной системы.

Многие руководители ищут наиболее действенные способы и стратегии влияния на сотрудника, стремятся выявить безотказные регуляторы его поведения, руководствуясь единственной целью – понять человека и использовать его способности. Эта проблема стоит перед большей частью человечества в целом на протяжении столетий. Внутренние и внешние мотивы людей, целенаправленно занимающихся теоретическими и практическими поисками решения этого вопроса, различны, как и цели, которые они стремятся достичь в итоге. Однако такие смыслообразующие категории, как «понять и использовать», являются универсальной ценностной формулой, характеризующей деятельность определенной группы лиц – управленцев.

Именно эта ценностная формула, возможно до конца и не осознаваемая, может замещаться или дополняться другими компонентами. В ситуации, когда список ценностных компонентов включает в себя одновременно более пяти наименований, две доминирующие ценности, задающие основные ориентиры, теряют значимость. Расставляемые первоначально акценты и выбираемые приоритеты, цели, инструменты, направление и характер деятельности меняются.

Быстрота реакции на изменение внешних побудительных факторов увеличивается, автоматизация аналитической деятельности в оценке ситуации, способность к быстрой смене курса становятся привычными для работника. Одновременно происходит постепенное отторжение постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций. Эта позиция с каждым днем все более закрепляется в сознании, образуя прочную установку, или шаблон, паттерн, управленческого поведения, с трудом и лишь отчасти поддающийся кардинальным изменениям.

Получается замкнутый круг: хороший руководитель – это тот, кто имеет хорошую реакцию, а эта характеристика, в свою очередь, обеспечивает принятие множественности управленческих плоскостей (сродни геометрическим фигурам), порождаемой сложной структурой самого человека, находящегося во взаимодействии с не менее многогранной и сложной структурой сфер жизнедеятельности организации. Однако та же самая множественность управленческих плоскостей и объективные причины ее возникновения требуют умения мыслить, принимать решения, ориентироваться и действовать в соответствии со стабильными внутренними ценностными формулами руководителя, с одной стороны, и организации – с другой. Это является необходимым базисом для поддержания целостности такой сложной многоплоскостной геометрической конструкции, как взаимодействие организации и человека. Эта принципиально важная позиция оказалась совершенно не известной для большинства российских менеджеров. Как известно, существуют общие принципы развития любой си стемы и частные случаи, например развитие психомоторной системы человека. Концептуально теории развития общих и частных систем связаны. Частные системы подчинены общей, а вот обратная ситуация вряд ли имеет объяснение.

Объясню эту позицию на примере организационной ситуации, когда начальством пропагандируется и поддерживается семейная форма взаимоотношений в коллективе, что является мотивом объединения и сплочения коллектива, улучшает психологический микроклимат и в конечном итоге повышает эффективность труда. Соответственно, начальство предстает перед коллективом в образе родителя. В соответствии с иерархией каждый работник должен бережно заботиться и наставлять менее опытного члена коллектива, требуя в ответ послушания и старательности. Аутсайдеров нет, каждый работник любим и желанен. И вдруг, на самый женский праздник в году, руководство принимает решение порадовать коллектив и устраивает для всеобщего увеселения излюбленный в нашей стране «корпоративный конкурс красоты».

Как вы думаете, часто ли в семье, среди своих детей родители устраивают конкурсы красоты и выбирают из них самого красивого? Как чувствует себя проигравший ребенок, понимая, что он менее красив, нежели его брат или сестра? Как, за завесой веселья, изменится его отношение к родительскому жюри? Можно ли предсказать реакцию ребенка, оказавшегося в ситуации, когда смыслообразу ющим элементом проводимого мероприятия является категория красоты, характеризующая скорее врожденные, нежели приобретенные качества?

Казалось бы, что общего имеет данный пример с рассматриваемой нами темой? Причем при более глубоком анализе этой ситуации обнаруживается, что заявленная руководством общая системообразующая ценностная формула («семейственность») вступает в противоречие и не соотносится с одним из смыслообразующих элементов (категория «красоты») частного случая – корпоративного мероприятия.

Ставка начальства была сделана на концепцию мероприятия, проводимого именно в форме семейного праздника, результатом которого стало бы обогащение сотрудников новыми, яркими положительными эмоциями от участия каждого члена коллектива в интересном конкурсе. Именно в этот момент и произошла подмена соподчинения частного и общего. Нет какой то разницы, в какой форме проводится праздник, главное – это подчиненность смыслообразующего компонента мероприятия общей для организации ценностной константе, а не наоборот.

Частное всегда обладает множественностью характеристик, тогда как общее остается цельным и неизменным. Фирма по праву может рассматриваться в виде микросистемы, включенной в систему более сложного порядка, которая определяет некоторые из ее свойств и характер внутреннего устройства. Функционирование любой организации также должно быть подчинено иерархии принципов функционирования и развития систем. Некоторые из этих принципов должны стать для организации общими и неизменными, задавая основные ориентиры мировосприятия и оценки как для руководства, так и для работников; а другие – частными, подчиненными общим, задающим форму поведения и действий в организационной ситуации.

Такая иерархия в значительной степени позволит сделать легче процесс управления любым социально-экономическим объектом, так же и трудовой коллектив организации. Она должна внести ясность в ожидания членов коллектива, сделать единую систему критериев оценок, определить основные пути развития и самоактуализации работников и прочее. В комплексе это разрешит гармонизировать социально-психологическую сторону производственных отношений и прировнять ее с эффективностью экономико-технического базиса внутриорганизационного устройства.

Практическая значимость полученных результатов заключается в следующем.

Для каждого менеджера и руководителя необходимо понимать логику функционирования не только той фирмы, в которой он непосредственно работает, но и знать о том, какие особенности отличают различные организации, находящиеся в ближайшем окружении. Эта необходимость продиктована не только финансово-экономическими отношениями, связывающими компании-партнеры по схеме поставщик – покупатель, но и характером социальной адаптации и комфорта взаимодействия таких фирм.

С учетом этого предложенная классификация современных организаций покажет их основные отличительные характеристики. Каждый менеджер по персоналу знает, что характеристики предыдущего места работы оказывают на работника сильное влияние. Они создают практику поведения, понимание внутриорганизационных процессов, устоявшиеся формы работы, которые описывают специфику психологии трудового поведения работника. Эта специфика, отражающая тип организационного устройства прошлого места работы, часто оказывается в большей степени препятствием в процессе адаптации к новому месту работы, нежели ее двигателем.

Знания, полученные после ознакомления с этой характеристикой, помогут осознанно оценить силу мотивов, психологические особенности восприятия производственной ситуации и т. д. Другими словами, помогут определить реальный потенциал претендента на гармоничное «вливание» в трудовой коллектив фирмы вашего типа, длительность и успешность процесса его адаптации, а также уровень предполагаемой эффективности на вакантной должности.