Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

2.1. Национальные стили предпринимательства

В современном кросс-культурном менеджменте часто выделяются (противопоставляются) два типа предпринимательства - японский и американский. Исторически это объясняется тем, что до 70-х годов ХХ в. США были признанным мировым лидером в производстве большинства товаров и именно американские предприятия были мировыми лидерами в производительности труда. Это явление во многом объяснялось эффективностью американского менеджмента. Прорыв в 70-е годы на американские и европейские рынки и захват многих из них японскими товарами вызвал большой научный и практический интерес к тому, как вопросы управления решаются в Японии. Внимательное изучение этого вопроса в первую очередь американскими специалистами показал, что японские методы управления организациями значительно отличаются от американских. Некоторые подходы оказываются полярно противоположными. Методы управления, реализуемые в других странах, оказываются где-то между этими крайними точками[2].

Различия между японским и американским стилями сводятся, в основном, к следующему.

Структура собственности. В корпорациях США физическим лицам принадлежит основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собственников выступают, прежде всего, юридические лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться, прежде всего, о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его, прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансированием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долгосрочную научно-техническую, структурную политику, координирует выполнение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Нужно отметить, что в последние десятилетия американское правительство все активнее поддерживает отечественный бизнес на зарубежных рынках. Достаточно серьезные политические решения на международной арене часто имеют заметную экономическую подкладку. Можно вспомнить и запрет в 70-х годах посадок в американских аэропортах «слишком шумных» европейских сверхзвуковых Конкордов, конкурировавших тогда с американскими Боингами, и продвижение в 90-е годы американским президентом на российский рынок куриных окорочков («ножки Буша»), и нынешнюю компанию против ядерной программы Ирана, впрямую противодействующую контрактам Росатома с иранскими компаниями.

Механизм принятия решений. В США он отличается многоступенчатостью и авторитарностью (в рамках своей компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются коллективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конкуренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классификацию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на командную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством. По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и решению управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управлении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером установление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, одинаковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% работников японских фирм, в США - 9%. По мнению экспертов, первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менеджментом, на 35% - с надежностью снабжения (система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% - с превосходством в технике и технологии.

Стиль менеджмента в ФРГ также имеет явную социальную и организационно-техническую ориентацию, имея в виду перспективную, а не краткосрочную максимизацию прибыли, и при этом учитываются экологические критерии, национальные и региональные (земельные), а не только узкофирменные интересы.

Высок статус рабочих – профессионалов. Этому способствует общенациональная система подготовки и сертификации рабочих на основе торгово-промышленных палат. Высокое качество подготовки инженерно-технических работников.

До 70% фирм ФРГ, включая малые и средние, сами ведут или заказывают НИОКР. Особое внимание в стратегическом управлении обращается на инвестиции в гибкую технологическую оснастку, автоматизацию контроля качества, реконструкцию складского хозяйства, информационных сетей, подъездных путей, а также на установление надежных хозяйственных связей, техническую помощь поставщикам из малого бизнеса, улучшение социально-психологического климата в коллективе на основе льготной продажи акций работникам, их участия в прибылях, обсуждении и принятии ряда решений.

2.2. Японская и американская модели менеджмента

В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше - новых идей и инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные характеристики, составляющие японскую и американскую модели менеджмента

Таблица 2‑1

Японская и американская модели менеджмента

Япония	США
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решения
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Гибкая (индивидуальная для организации) структура управления	Строго формализованная структура управления;
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководства
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка результатов по индивидуальному результату
Неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

 

2.3. Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке.

Отмечается также рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Большинство западноевропейских компаний реорганизовали управление и использовали американский опыт в создании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Потому в таких компаниях, как, например «General Motors», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран с переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.

В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям:

· научные исследования,

· производство,

· сбыт,

· финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами», или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Характерная черта американских компаний – систематическая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощений и слияний.

Цель таких реорганизаций:

· дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

· стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

· изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Японские компании первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Они, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

· участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

· соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

· отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

· использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

· постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

 

Японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления в и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном.

2.4. Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Стратегическое управление в фирмах США.

В 60-е годы главным объектом стратегии была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. К 80-м годам стратегическое управление превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы – система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный критерий образования СЦХ – эффективность развития по данному направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию.

Используются следующие модели стратегического развития:

· финансовая,

· управления сбытом,

· производственная,

· распределения капиталовложений.

Модели разрабатываются для каждого производственного отделения или СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического развития производственных отделений на 5 – 10 лет вперед.

Стратегическое управление в фирмах Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Разрабатывается следующая схема целей:

· Базовые цели

· Объем продаж.

· Темп роста (объема продаж или прибыли)

· Прибыль:

· Доля на рынке.

· Структура капитала.

· Дивиденды.

· Цена акций.

· Компенсация работникам (заработная плата).

· Уровень качества продукции.

· Базовая политика роста.

· Базовая политика устойчивости.

· Базовая политика извлечения прибыли.

· Базовая политика в отношении социальной ответственности.

 

Цели развития дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или компаний.

На внутреннем рынке цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по показателям:

· объем продаж,

· прибыль,

· устойчивость,

· укрепление престижа торговой марки.

· Для зарубежных филиалов, планируются также:

· вклад в развитие принимающей страны,

· доля на мировом рынке.

· Содержание долгосрочного плана

· может включать следующие позиции.

· Миссия компании в целом.

· Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

· Анализ сильных и слабых сторон компании.

· Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

· Проблемы и возможности компании.

· Цели и стратегии компании в целом.

· Вертикальная интеграция.

· Разработка нового продукта.

· Проектирование нового рынка.

· Зарубежная деятельность.

· Усиление рыночной конкурентоспособности.

· План снижения издержек.

· Информационная система.

· Приобретения.

· Исследования и разработки.

· План производства.

· Капитальные вложения.

· План материально-технического снабжения.

· План по труду.

· Обучение и развитие системы управления.

· Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

· продукт-рынок,

· маркетинга,

· конкуренции,

· инновации,

· зарубежного производства,

· экспорта,

· лицензионного обмена.

Крупная диверсифицированная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от:

· характера продукции,

· объема необходимых инвестиций и

· величины расходов на товародвижение.

Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях:

· Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии – требуют ориентации на экспорт.

· Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.

· Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

· Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

· Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

· Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Риски японских капиталовложений за рубежом:

· требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим;

· производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

· качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

· риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний:

· высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

· устойчивое финансовое положение материнской компании;

· компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих японских компаний приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.

Новое в управлении фирмами Финляндии.

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «Управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

· оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

· оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

· оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое планирование: анализ сильных и слабых сторон и внешних условий, прогноз на 10 – 15 лет и цели на 3 – 5 лет, выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей – бюджет времени, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50 – 60% рабочего времени.

Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах так и на высшем уровне управления.

2.5. Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии.

Различия в управлении производством в фирмах США и Японии относятся как к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения эффективности производства.

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенности управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной.

Японские фирмы предпочитают совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

Наиболее важные особенности в управлении производством в фирмах США:

· сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;

· установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращения издержек путем минимизации транспортных расходов;

· в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;

· обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

· менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др.

· в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

· границы между различными подразделениями все более размываются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

· расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

· создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

· создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется как правило группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, снижающие эффективность фирм в США:

· трудности с внедрением новых методов управления производством;

· обилие инструкций;

· предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

· развитие функциональной специализации;

· ориентация на получение краткосрочных прибылей;

· низкий уровень накопления;

· рост потребительских расходов;

· снижение инвестиций.

Особенности в управлении производством в фирмах Японии:

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Сторонних специалистов приглашают только если задача слишком сложна и требует специальной подготовки.

Особое внимание уделяется, чтобы знания, опыт идеи производственных рабочих передавались в подразделения НИОКР.

Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Особенности управления:

· при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;

· разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

· при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;

· наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

· для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

2.6. Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

Кадровая политика в американских фирмах

Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Трудности с квалифицированными рабочими кадрами: наладчики, инструментальщики, ремонтники.

Нехватка младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; высокими требованиями к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Внедрение информационно-коммуникационных технологий в производство существенно изменило условия труда персонала:

· замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

· уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

· переход на гибкие формы оплаты труда;

· объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

Японская специфика управления персоналом:

· пожизненный или на длительный срок, найм;

· повышение заработной платы с выслугой лет;

· участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Основные принципы японского типа управления:

· переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

· приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

· поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

· способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения.

2.7. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. 1987 г. – 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению. Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификацию, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины

IBM никогда не направляла для работы на рынке необученных или плохо обученных людей.

Программа обучения IBM хорошо финансируется, прекрасно спланирована и структурирована, благодаря чему к концу обучения слушатель обладает квалификацией, позволяющей ему безбоязненно встретиться с покупателем.

Торговые работники и системные инженеры IBM проходят годовое начальное обучение - практика сочетается здесь с занятиями в классе. 75% времени обучение проводится в регионе расположения филиала и 25% - в одном из национальных образовательных центров IBM. Менеджер по обучению из филиала следит за обучением слушателей по программе, которая включает в себя фрагменты по всем вопросам, начиная с культуры, ценностей и заповедей компании и кончая основными сведениями по номенклатуре производимой продукции.

Первая ступень школы маркетинга охватывает некоторые аспекты бизнеса IBM, включая торговую политику и маркетинговую практику в дополнение к концепциям применения компьютеров и обзору продукции IBM. Обучение умению торговать начинается немедленно.

Этот процесс теоретической и практической подготовки продолжается, постепенно приближая слушателя IBM к тому рубежу, после которого он становится квалифицированным торговым представителем или системным инженером. Слушатель знакомится с практической стороной торговли по возвращении в филиал.

После практических занятий следует еще один месяц работы в классе, которую прозвали «восхождением на гору»: интенсивные занятия с 8 утра до 6 вечера и домашние задания, которые заставляют слушателя засиживаться за полночь. Эта часть обучения задумывалась так, чтобы никто не мог с ней легко справиться, чему были свои причины. В мире бизнеса люди должны научиться тому, как распоряжаться своим собственным временем. Они должны уметь определить: «Каких усилий достаточно?»; «Стоит ли не спать всю ночь или достаточно просидеть за учебниками только до десяти?»

В начале обучения успехи слушателей оцениваются так же, как в колледже,- оценки носят объективный характер и базируются на том, сколько информации осталось в памяти. По мере обучения оценки становятся все более субъективными. Слушатели проводят торговые демонстрации продукции, но, несмотря на то, что верно используют известные им сведения, могут получить низкую оценку из-за слабого накала презентации. Конкретные сведения должны представляться просто, с указанием цен и выгод. Покупатель судит о работнике торговли не по тому, что тот знает, а по тому, насколько хорошо он сумел донести ему то, что знает. Мир бизнеса субъективен, поэтому будущие торговые работники должны быть готовы встретить субъективное отношение к себе.

Обычно слушатели справляются с тяготами обучения по программе IBM, выдерживают долгие часы занятий и условия жестокой конкуренции. Это дается им с большим трудом - 14-15 часов интенсивных занятий ежедневно,- но редко кто из них жалуется и еще реже отказывается от обучения.

Одна из причин столь серьезного отношения слушателей к образовательной программе - то обстоятельство, что студент получает оценку каждого своего шага. На заключительном этапе обучения маркетингу лучшим студентам присуждается звание «Мастер маркетинга» и назначается президент группы.

…Лучшие учителя – это руководители торгового отдела компании.

Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

· краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет.

· вечерние курсы

· Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.

· внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400 фирм).

· центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.

· переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

· переподготовка на рабочем месте.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в японских фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Примеры успешной реализации японских методов управления в Соединенных Штатах.

Toyota Motor Corporation

При создании предприятия New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) Тоета совместно с General Motors расконсервировала завод GM во Фремонте, Калифорния. Хотя в NUMMI работают сотрудники GM, в зданиях GM, и в основном по технологии GM, производительность резко возросла благодаря методам управления, которые менеджеры NUMMI установили и реализуют на заводе: Они установили типичную систему производства Тоеты с поставками точно вовремя и гибкой производственной линией, управляемой группой рабочих, каждому из которых поручена собственная работа. В результате в NUMMI работает 3100 служащих, вместо 5000 на аналогичном заводе GM, а производственные издержки вполне сравнимы в издержками Тоеты в Японии. Теперь руководители GM посещают управляемое Тоетой предприятие, чтобы научиться достигать высокого качества и производительности.

 

Американская Хонда

Американская Хонда производит теперь свои Аккорды в Марисвилле, Огайо приблизительно с теми же издержками и абсолютно с тем же качеством, что и родительская компания в Японии. Дилеры вначале обращались к Хонде с просьбой не производить автомобили в Америке, считая, что американские рабочие не смогут работать так же хорошо, как японские. Время показало, что ключевой фактор – это стиль управления Хонды. Менеджеры использовали обсуждения для решения проблем, упрощение разработки продукта, сокращение запасов, упрощение планировки и возложили на рабочих и мастеров ответственность за совершенствование техники производства.

Гибкие команды, поставки точно в срок, внимание к качеству и приверженность рабочих фирме отличают этот подход.

2.8. Основные тенденции развития американского менеджмента

В современных условиях, полагают американские бизнесмены, менеджмент должен использоваться меньше как система власти в виде вертикальной иерархической пирамиды и больше как ресурс развития горизонтальной организационной системы. В будущем же, по этой логике, менеджмент станет как бы цепью ячеек, связь между которыми практически исключает субординацию. При этой структуре управления небольшие группы способных людей могут сами руководить своей работой и достигать значительных результатов используя более свободный режим работы, ориентированный на интересы персонала. Однако подчеркивается, что такой неформальный стиль возможен лишь в сочетании с жестким контролем над издержками производства, качеством продукции и т.д., осуществляемый при помощи компьютеров. Избавленные от огромного количества чисто технических функций, менеджеры главное внимание могут сосредоточить на работе с кадрами.

Конечно, рассуждает Питер Друкер, основная задача менеджмента осталась все той же: сделать людей способными для совместных действий путем постановки им общих целей, наделения необходимых трудовых навыков и обеспечения квалификационного развития. Наряду с этим само содержание данной задачи изменилось, как только менеджмент вместо неквалифицированных рабочих стал иметь дело с высокообразованными тружениками знания.

Теоретики менеджмента придерживаются мнения, что с тех пор, как деловые предприятия современного типа возникли в США после гражданской войн, а в Европе после франко-прусской войны, произошли две трансформации в их концепции и структуре.

Первая из них случилась в десятилетие между 1895 и 1905 гг. В ее ходе менеджмент отделился от собственности и утвердился в своих правах как особый вид труда и специализации.

Второй эволюционный сдвиг произошел 20 лет спустя. Развитие процесса, который и сегодня можно наблюдать в структуре современной корпорации, началось с перестройки П.Дюпоном его компании в начале 20-х гг. и несколькими годами позже продолжилось А. Слоуном при модернизации “General Motors”. Результатом этих мероприятий явилась модель нынешней командно-контрольной организации с ее упором на централизацию, аппарат, управление персоналом, бюджет и контроль, а также с весьма существенными различиями между политикой и оперативной деятельностью. Эта стадия нашла свою кульминацию в грандиозной реорганизации “General Motors” в начале 1950-х гг., что явилось акцией, спустя некоторое время повлекшей за собой усовершенствование организационной модели бизнеса во многих странах мира.

Ныне деловой мир вступает в третий период изменений: суть его в переходе от организации командно-контрольного типа, основанной на административной иерархии и линейно-функциональном взаимодействии отделов и подразделений, к организации, базирующейся на переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов из различных отраслей знания. На протяжении многих десятилетий вертикально интегрированные компании использовали преимущества своих размеров, становясь могущественнее по мере того, как устранялись или поглощались их конкуренты. Теперь эти мастодонты больше не пасутся столь беспечно: другой зверь щиплет травку на пастбище и его присутствие становится все более и более заметным.

Начинается перестройка философии промышленных гигантов.

В “General Motors” приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде:

утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу;

ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов;

“General Motors” — это ее люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлеченности в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей;

торговые агенты, потребители и все работники — это наши партнеры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха;

всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах — является главной составляющей успеха;

брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике;

продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности;

предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире;

достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособным с любой промышленной единицей;

действовать с четко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно;

участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

 

Важно подчеркнуть, что целевая функция организации первична и образует содержание управленческого процесса, в то время как структура организации вторична и является формой этого содержания.

Демонтаж традиционных, иерархических командно-контрольных организаций и переход к сравнительно небольшим компаниям с гибкими горизонтальными структурами управления, рассчитанными главным образом на координацию, а не субординацию действий и задействующим весь могучий потенциал информатики и современных средств коммуникации, открывают перед бизнесом совершенно новые возможности.

Основные слагаемые нового подхода.

что General Motors думает о рабочих? Согласно старым подходам был распространен взгляд, что рабочий не желает от работы ничего, кроме денег за ее выполнение; он всячески избегает ответственности и должен быть постоянно контролируем и принуждаем к труду. Согласно новым подходам рабочий требует к себе внимания, ищет ответственности и автономии, если сам General Motors допускает их;

как организован труд? Согласно старым подходам труд рабочего расценивался как фрагментированный и неквалифицированный; сам он ограничен узкими рамками рабочего места, а труд руки и труд головы разделены. Ныне в составе рабочей группы работник способен к выполнению сложного и квалифицированного труда и способен повысить отдачу всей производственной системы, причем труд руки и труд головы соединены воедино;

организация и стиль управления: Раньше был распространен военно-приказной стиль, при котором рабочий находился в самом низу распорядительской цепочки, и считалось что он обязан беспрекословно подчиняться приказам и не имеет никакой власти. Теперь принята относительно простая управленческая структура с несколькими уровнями; рабочий может вносить свои предложения и обладает властью для осуществления необходимых изменений;

трудовое обучение и чувство безопасности: раньше рабочий рассматривался как заменяемый винтик системы и ему давали лишь небольшую начальную подготовку или переквалифицировали для новой работы. В условиях промышленного спада массовые увольнения были обычным делом. Теперь же рабочий рассматривается как ценный производственный ресурс, подлежащий постоянной переквалификации сообразно возникающим новым профессиям; увольнений при спадах стремятся всячески избегать;

как определяется заработная плата? Прежде заработная плата соответствовала характеру рабочего места, а не конкретному человеку с определенной системой квалификации его труда. Ныне заработная плата увязана с требуемой квалификацией работников. Для усиления взаимных обязательств между трудом и менеджментом используются групповые стимулы и долевое участие рабочих в прибыли;

6) трудовые отношения. Раньше интересы труда и управления рассматривались как несовместимые; возникали конфликты как на производстве, так и при заключении коллективных договоров. Теперь же подчеркивается взаимность интересов; GM делится с рабочими информацией о бизнесе, а те берут на себя ответственность в деле достижения успеха предприятия.

Средняя производительность американского рабочего в 1985 г. составила 36800 долл. против 22500 долл., приходящихся на японского рабочего, однако американские социологи почти единодушны в мнении, что промышленное превосходство в мире ныне перешло к японцам. В основе успеха японских корпораций, полагают они, лежит лучше образованная рабочая сила. Так, в 1988 функциональный уровень грамотности в Японии составил свыше 96%, тогда как в США он снизился до 80%.

Японцы осознали уроки управленческих достижений США, может быть, более отчетливо, чем это сумели сделать сами американцы, особенно в аспекте отношения к людям как к ресурсам, а не как к затратам. Они утилизировали новую “социальную технологию” Запада — менеджмент — таким образом, чтобы она максимально соответствовала их собственным ценностям и традициям. Они восприняли и адаптировали организационную теорию насколько успешно, что сумели органично сопрячь принципы централизации и децентрализации, отойдя от жесткой централистской модели, присущей довоенной Японии.

2.9. Принятие решений

Методы индивидуального и группового принятия решений.

Стили принятия решения

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично.

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение.

Правила принятия решения

Правило 1. Экспертиза лидера. Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Правило 2. Согласованность с целями организации. Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Правило 3: Степень ясности проблемы. Если правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1, 2, 3.

Правило 4: одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены и высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, целесообразно исключить стили 1 и 2.

Правило 5. Приверженность принятому решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия, исключаются стили 1, 2, 3.

Правило 6. Одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения, успех решения зависит от их приверженности этому решению; любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему – единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Правило 7. Одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации, а решение, принятое единолично лидером подчиненные скорее всего подвергнут сомнению, можно использовать только стиль 5.

Критерии выбора стиля принятия решения.

Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации, она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает время. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Спектр предложений вряд ли будет слишком широк.

Стиль 5. У вас недостаточно информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Культурные особенности Японии в процессе принятия решений

При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые решения и достижение консенсуса.

При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный процесс.

Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

1. Консенсунс отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.