Понятие стратегии, ее основные положительные и отрицательные стороны.После ознакомления с предприятием (фирмой, организацией) студент должен дать комплексную характеристику предприятия, в которой анализируется его деятельность. Во время прохождения практики еженедельно оформляется дневник, запись в котором должна содержать сведения о выполненной работе. Результаты практики оформляются в виде отчета согласно СТО 4.2-07-2014 «Общие требования к построению, изложению и оформлению документов учебной деятельности», который должен содержать: - титульный лист; - оглавление; - текст отчета в соответствии с видом практики, включая индивидуальное задание; - список использованной литературы; - приложения (при необходимости). Текст отчета по производственной практике включает следующие основные разделы: 1.Общие сведения и характеристика предприятия. 1.1. Современное состояние предприятия, его роль в отрасли, народном хозяйстве, организационно-правовая характеристика, история развития, основные виды деятельности. 1.2. Номенклатура выпускаемой продукции и ее потребители, назначение готовой продукции, качество. 1.3. Источники снабжения сырьем, топливом, электроэнергией, материалами. Характеристика сырья и полуфабрикатов, поступающих в производство. 2.Производственная структура предприятия и технологическая схема получения готовой продукции (основных видов продукции). 2.1. Производственная структура предприятия и производственные связи между цехами. 2.2. Технология и оборудование и их особенности по производству основных видов продукции. Производительность оборудования и производственная мощность предприятия (структурных подразделений). 2.3. Условия труда. Режим труда и отдыха. 3.Организационная структура управления предприятием. 3.1. Схема управления предприятием. 3.2. Схема управления основными производственными подразделениями. 4.Организация планово-экономической работы на предприятии и в его структурных подразделениях, основных экономических отделах. Место и роль экономических служб в общей системе управления. 4.1. Содержание экономической деятельности на предприятии. 4.2. Финансовая деятельность. 4.3. Инвестиционная деятельность. 4.4. Маркетинговая деятельность. 4.5. Внешнеэкономическая деятельность. 4.6. Учет, анализ и планирование. 5.Содержание темы индивидуального задания. 6.Основные технико-экономические показатели предприятия (за 3 года) и дальнейшие перспективы его развития. 6.1. Показатели экономического развития. 6.2. Перспективы развития. 6.3. Предложения по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выводы и предложения по практике должны быть четко сформулированы. Объем отчета - 20-25 стр. печатного текста. Отчет должен быть составлен на предприятии, где проведена производственная практика, рассмотрен и подписан руководителем практики от предприятия и вместе с отзывом и дневником представлен на кафедру не позднее, чем через две недели после начала занятий. Студент защищает отчет в сроки, устанавливаемые кафедрой. При оценке результатов работы студента во время практики учитывается качество представленного отчета, характеристика, данная руководителем практики от предприятия, содержание и качество ведения дневника, полнота выполнения индивидуального задания. Студенты, не выполнившие программы практики по уважительной причине, направляются на практику вторично, в свободное от учебы время. Студенты, не выполнившие программы практики без уважительной причины или получившие отрицательную оценку, могут быть отчислены из учебного заведения как имеющие академическую задолженность в предусмотренном порядке.
2. Предприн-во как явление и процесс. Ф-ции предпр-ва. Предпринимательство как явление характеризует совокупностьотношений (экономических, социальных, организационных, личностных и др.), связанных с организацией предпринимателями своего дела, с производством товаров (выполнением работ, оказанием услуг) иполучением желаемого результата в виде прибыли (дохода). Предпринимательство как процесс представляет собой сово-купность целенаправленных действий предпринимателей с момента возникновения предпринимательской идеи и заканчивая ее воплощением в конкретный предпринимательский проект. Совр. ПД выполняет след. основные функции: -общеэкономическая -ресурсная -творчески-поисковая -социальная -организационная -политическая. Общеэкономическая функция является определяющей и обусл-на ролью предприн-ких организ-й как субъектов рынка. ПД направлена на обслуж-е конкр-х потребителей: населения, других предпринимателей, гос-ва, – это и предопределяет содержание функции. Ресурсная функция опред-ет возмож-ти развития предприним-ва посредством более эф-ого использ-я огранич-х ресурсов: трудо-х, прир-х, средств произ-ва и научных достиж-й, предпринимательского таланта. Творческо-поисковая (инновационная) функция, связанная с использованием в предпринимательской деятельности новых идей, выработкой новых средств и факторов для достижения цели. Творческая функция тесно связана со всеми другими функциями. Социальная функция проявляется в возможности каждого дееспособного индивидуума быть собственником своего дела и с наибольшей отдачей использовать свои индивидуальные таланты. Организаторская функция проявляется в принятии предпринимателями самост-х реш-й по организ-и собств-ого бизнеса, его диверсификации, внедр-и внутрифир-ого предпринима-ва, создании крупных предприним-х структур и изменении стратегии деят-ти фирмы. Политическая функция проявл. посредством созд. предприним-х союзов и объединений в целях воздействия на эконом-ю пол-ку гос-ва, формир-я норма-ой среды для функционирования предприним-х организаций
28. Взаимосвязи с др.дисциплинами. СМ связан со след.дисц-ми: -экономика; Производ-й менедж-т -фин-й и инвестиц-й менедж-т -предприним.менедж-т -маркетинг -бизнес-планиров-е -инновац-й менедж-т 6. Классиф-я типов предприним-ва Типология ПД – разделение предприн-ва на отдельные типы и виды, по конкр хар-рам, сущ-ным признакам, позволяющим отнести данную деят-ть к определ. типу и виду. ПД подразд-ся на след типы по признакам: -форма собственности: *гос. предприн-во (деят-ть пре-й с гос.формой собств-ти) *частное(единолич. и кол-ая собств-ть) *смешанное *иностранное *совместное (иностр+отечеств) -по законности: *законное *незаконное *лжепредприн-во -по географическому признаку: *местные *региональное *национальное *международное * мировое -по темпам роста: *быстроразвивающееся *медленноразвивающееся *высокорентабельное *низкорентабельное * высокорисковое *низкорисковое -по кол-ву участников и объему оборота: *малые *средние *крупные. -по уровню ответственности: *с полной имущественной ответст. Учредителей (ИП) *с частичной имущ-ой ответст.(ОДО,произв.коопер-в) *с отсутствием имущественной ответ.(ООО, ЗАО,АО) К малому предпринимательству (малому бизнесу) относят деятельность ИП без образования юридического лица, а также юридические лица с численностью работающих в промышленности и транспорте не более 100 чел., сельском хозяйстве и науке – 60 чел., строительстве и оптовой торговле – 50 чел., других отраслях производственной сферы – 30 чел., непроизводственной сферы – 25 чел. 10. Страховая деят-ть. Страховая ПД – деят-ть по оказ-ю услуг страхов-я на основании заключенного договора страхования с физическими и ЮЛ (страхователями), гарантирует возмещение ущерба в рамках сумм, оговоренных договором. Страховая организация получает прибыль за счет разницы м/у платежами по договорам страхования, суммой выплат по страховым случаям. Безубыточное оказание услуг страхования требует наличие достаточного кол-ва клиентов, суммарные платежи которых превышают расходы страховой компании. По договорам страхования могут быть застрахованы: -риски гибели, недостачи или повреждения определ. имущества -риск ответств-ти по обязательствам, возникающим из договоров, в том числе риск причинения вреда жизни, здоровью др. лиц (договоры личного страхования) -риск убытков от ПД. Страховая деят-ть явл. лицензированным видом деят-ти.
26. Исторические этапы развития СМ. Выд-т 4 осн. этапа в развтии страт-гоМД: 1)краткосрочное планир-ние(бюджетирование): -планир-е произв-ва -финанс-е планир-е -расчет и анализ затрат в разрезе пр-ва -планиров-е бюджетов. Стратег.цель – созд.крупных организац-х стр-р и увелич.конкур-х возмож-й на рынке. ; 2)долгосрочное планир-ние: -формир.долгоср-х целей -составл.долгоср-х планов -бюджет расх-в в разрезе произв-в -контроль плановых показ-й Стратег.цель- укрепление достиг-х позиций на имеющихся рынках сбыта и завоев.новых междунар-х рынков. 3)Стратегическое планир-ние: -формир.стратег-х целей -анализ внеш. и внутр.среды -оценка дейсв-й стр-и -Разраб.новой стратегии -Стратег.контроль Стратег.цель-адаптация действ-й стратегии к рыноч.изменениям. 4)Стратег.управление: -формир.видения, миссии -SWOT-анализ и прогнозир-е -разраб.альтерн-х стратегий -оценка предпр-го риска -выбор перспектив.стратегии -Стратег.контроль Стратег.цель – разраб.упрежд-х стратегий, опережающей изменения. Страт-кое упр-ние опирается на: -качеств-й анализ среды; -мониторинг информ-но-ненасыщ-х областей -Стратег.гибкость (адекватная реакция на непредвид-е измен.на рынке); -разв.духа предприним-ва.
32. Внутр.анализ фирмы:понятие, стр-ра,факторы Внутренний анализ фирмы – это система аналитических действий мен-ра, направленных на длительное ис-ние состояния внутренней среды предприятия и ее соответствия внешним возможностям, определение сильных и слабых сторон в производственно-хозяйственной деятельности и конкурентной позиции пр-тия на рынке, в действующей отрасли. Главная цель - изучение результатов деятельности пр-тия, выявление его преимущества и недостатков по сравнению с конкурентами. Методика внутр. среды включает: 1)анализ общей характеристики пр-тия (описание основных целей,стратегии); 2) финансово-экономический анализ (оценка прибыли, рентабельности и т.д.)3)анализ продукции пр-тия (струк-ра и динамика себестоимости); 4)анализ маркетингово-сбытовой деятельности; 5) анализ технологий производства; 6) анализ системы менеджмента; 7)анализ управления персоналом SWOT анализ- анализ внешней и внутр.среды фирмы S-сильные стороны организ-и W- слабые стороны орг-и О- возможн-ти предпр-я T- угрозы внешнего окруж-я
29. Понятие и этапы стр-го процесса Стратег.пр-с-это совокуп-ть действий менедж-в по формир-ю и реализ.стр-и. Эфектив-ть стратег-го пр-са зависит от информ-го обеспеч-я. Инструм-ты стр-го пр-са: -Формир-е стр-го видения,миссии -Стратег-й анализ: *внеш.среды *внутр.среды -стратег.выбор: *альтерн-е стратегии и их оценка *выбор перспектив.стратегии -Мех-м реализ.стратегии: *планир.бюджета *организац.изменения *стратег.контроль
33. Выбор перспектив-й стратегии разв-ия предприятия Альтернативная стратегия -прогр-мы предост-ие альтернатив-е пути достиж-я миссии. Стратегический выбор -процесс разработки и оценки альтернативных стратегий, выбор стратеги характеризующейся наивыгодным показателями развития пр-тия. При оценке альтернативных стратегий используют 2 основных метода: 1)м-д качественной оценки включает анализ следующих параметров (а)соответствия стратегии профилю деятельности фирмы; б)выполнимость стратегии и приемлемость для персонала; в) соблюдение норм и правил) 2) количественные м-ды анализа означ.оценку влияния стратегии на: -рост продаж,доли рынка; -рентаб-ть прод-и при реализ-и альтернатив-х стр-Й; -объем инвестиций и сроки их окуп-ти; -показ-ли финн.устойч-ти. Стр-ии различ-х ур-ней управл-я: - корпоративная стратегия-общая стр-я разв.орг-и. - стратегия бизнеса-управленч.план разв-я одного вида деят-ти на перспективу. -функциональная стратегия-управленч.план деят-ти конкр-ого отдела. - оперативная стратегия-план разв-я производств-х единиц (цех,уч-к).
34. Система и уровни стр-ого контроля. Стратег.контроль-процесс посред-ам которого руков-во соизмер-т достиг-е рез-ты с показ-ми деят-ти предпр-я на различ-х этапах реализ-и стр-и. Цель: своевременно выявить возможные отклонения и предпринять необходимые корректирующие действия, обеспечивающие реализацию стратегии развития. 3 основных уровня страт. контроля: 1) стратегический надзор - пост-й мониторинг внеш.среды. 2) контроль целей (процесс оценки степени актуальности стратегических целей, а также достаточ-ти рес-ов для для реализ-и миссии,если их не хват-т след.уточнить миссию); 3) контроль реализации провед.пост-го анализа лек-х измен-й колич.и кач-х показ-ей стр-и в опред-е интервалы времени.
62. Совершенствование механизма стимулирования и мотивации труда. Традиционные механизмы мотивации: предоставление дополнительных наград и призывов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой, предоставление права принятия самостоятельных решений, предложение лучших условий труда, дополнительные выплаты за успехи в работе всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения и т. д.Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы отдельного служащего и подразделения в целом является достижение ими поставленных стратегич-х целей. Осн-м фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегич-х целей фирмы, является материальная заинтересованность. С-ма вознаграждений строится на след. принципах:•выплаты за выполнение плана в размере 20% и более от общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности;•система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом;•система поощрений должна быть строго структурирована и не допускать занижения или завышения нормы вознаграждения;•вознагражде-ние должно быть связано только с достижением тех целей, которые определены в стратегическом плане;•оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных рез-тов его деят-ти. 57. Стратегии международной диверсификации Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в различные сферы деятельности на различных национальных рынках. Диверсификация на международных рынках может осуществляться в рамках как родственных, так и неродственных отраслей. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо в этом случае. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры компании состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном и глобальном рынке. Источники конкурентного преимущества диверсифицированных многонациональных корпораций. Многонациональная корпорация обладает опытом в основной технологии и, осуществляя диверсификацию в группе родственных изделий и бизнесов и централизуя на уровне штаб-квартиры корпорации работу в области научных исследований и разработок, обеспечивает создание реального потенциала для получения конкурентного преимущества на базе усовершенствованной технологии по всем бизнесам, а также разработки новых изделий. Второй источник конкурентного преимущества для многонациональных диверсифицированных компаний связан с преимуществами систем распределения и известности торговой марки, которые могут нарастать при осуществлении диверсификации в родственные глобальные отрасли. Например, компании Sanyo и Matsushita повышают свои возможности в области распределения, снижают затраты, связанные с хранением и распределением продукции с использованием системы поставок «точно вовремя», и создают большую известность своей продукции. Недиверсифицированные многонациональные корпорации и местные компании имеют слабые позиции для защиты своего рыночного положения от решительной атаки многонациональной диверсифицированной корпорации. Способность диверсифицированной многонациональной корпорации из года в год поддерживать сокрушающие конкурентов цены вытекает либо из преимущества в издержках, создаваемого стратегией родственной диверсификации, либо из готовности к перекрестному финансированию низких прибылей или даже убытков за счет доходов от прибыли в других странах и/или прибылей от других бизнесов. В наиболее быстроразвивающихся странах ТНК формируют так называемые «заповедники» прибыли, компенсируя потери на других национальных рынках. За счет размещения производств в «заповедниках» прибыли многие компании достигают значительных успехов в области лидерства в издержках и на рынке. Например, на американском рынке видеомагнитофонов доля японских торговых марок достигает 40%, однако все 100% видеомагнитофонов производятся в Японии; на рынке микро-волновых печей японским маркам принадлежит менее 50%, при этом более 85% печей, продаваемых в США, также изготовлены японскими предприятиями. Компания Sumsung - лидер в разработке чипов памяти, основала научно-исследовательскую лабораторию в Силиконовой Долине и передала свои ноу-хау южнокорейским предприятиям. Применяя поставки «точно в срок» и размещая производство комплектующих рядом со сборочными предприятиями, компания достигла значительных преимуществ в издержках перед другими производителями. Компания Wal-Mart, являясь крупнейшей сетью розничной торговли в США, быстро осваивает новые рынки в других странах и достигает прибыльности филиалов за счет распространения накопленного опыта продаж и применения дифференцированных скидок в своей сфере деятельности.
56. Страт. неродственной диверсификации. Порникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Основная предпосылка в том, что любая компания или фирма, которая может быть куплена на выгодных условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший обьект для диверсификации. Можно обратить внимание на компании, активы которых недооценены; Компании, испытывающие финансовый голод; Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Гл. проблема в том, что чем больше ширина охвата разл. отраслей экономики при формировании предпринрмательского портфеля, тем сложнее обеспечить эффективную координацию предприятий и финансовую устойчивость. В результате руководство должно взвешивать дополнит. издержки, связанные с управлением, с финансовыми выгодами от диверсиф-ии. Недостатки: явл-ся чистым финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акций, в то время как родственная диверсификация явл-ся стратегич. подходом. Несоздает конкурентных возможностей на основе стратегич. соответствия. Требует компетентности высшего руководства в различных отраслях при управлении предп-ми, входящими в структуру компании и относящимися к различным секторам экономики.
64 Развитие организационной культуры при управлении стратегией Корпоративная культура компаний связана с ценностями, организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Формированию сильной культуры, благоприятствующей стратегии, способствуют след. факторы: •основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, удовлетворяющие запросам потребителей, условиям конкуренции; •долговременная приверженность компании ведению дел в соответствии с этими устоявшимися традициями, создающая среду принятия решений на основе культурных норм; •подлинная забота о благосостоянии трёх главных элементов компании ─ покупателей, работников и акционеров. Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании. Эффективные действия по приведению в соответствие осн-ных принципов культуры стратегии предполагают: • учёт интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков и т. д.), для достижения соответствия их долгосрочных потребностей изменениям в компании; •открытость по отношению к новым идеям; •критическая оценка успехов и действующей стратегии; •объяснение происходящих перемен и убеждение скептиков в их необходимости; •поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании; • создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство могло реалистично оценивать организационные силы и слабости. Только высшее руководство располагает необходимой властью для изменения корпоративной культуры. Чем больше степень глобальных изменений в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленческого персонала.
3. Философия и принципы совр. предпр-ва. Философия предприн-кой организации – определенная система ценностей, которая вырабатывается в процессе определ. времени, трансформируется в определ. традиции, нормы и правила поведения сотрудников. В совр. предпр-ве выделяют след. принципы, включенные в философию ведения бизнеса: -полная ориентация на потребителя -постоянное стремление в повышении кач-ва продукции и услуг -создание благоприятных условий для развития персонала и повышение мотивации труда, стимулирование инноваций -укрепление положит-го имиджа организации на рынке -постоянное стремление к развитию организации, внедрение инновационных технологий в ПМ и маркетинг. Философия и принципы ПД должны быть доведены до каждого сотрудника. . 4. Исторические этапы развития ПД. В развитии предпр-ва выделяют 5 основных этапов: 1. зарождение предпр-ва в древние времена. В этот период основной деят-тью явл. торговля, позже развивается каменное строительство, покупка и продажа. 2. 18-19 вв. – период индустриальной революции. Развитие предпр-ва идет благодаря петровских реформ; создавались спец. коллегии, уровни управления; широкое распрост-е получила металлургия. В этом периоде появляется первое учреждение банковского типа, появл. целая сеть банков. 3. нач. 20 в. связано с развитием капитализма и реализацией сталыпинской аграрной реформой. В этот период появл. крупные монополии (акционерные общ-ва), а также благодаря использованию продажи земли крестьянам начинает интенсивно разв-ся с/х предприн-во; широко развивается кооперативное предприн-во. 1917 г. – было принято положение «о кооперативных товариществах и их союзом», в связи с которой была ввелена явочная система регистрации всех кооперативов. 4. связан с развитием предприн-ва в социалистический период. 5. 90-е гг. 20 в. – введение в 1988 г. закона «о кооперации» предусматр-сь либерализации и разгосударствление кооперативного предприн-ва. 1991 г. – с введением нового законодательства, большинство кооперативов было преобразовано в совр. фирмы ПД (ОАО, ООО). Развитие предприн-ва на этом этапе решило след задачи: -восстановление роли товарно-денежных отношений в развитии экономики -улучшение насыщения ранка товарами -создание условий по средствам введения законодат-ва, стимулирующего развития ПД -формировать многоукладную эк-ку (на различных формах собств-ти: частная, гос-я, смешанная, иностр-я).
5. Личностно-профессиональные качества совр. менеджера предпринимателя. В наст. время сложная рыноч. внешн. среда требует от предприним-ля-менеджера взвешенного контроля, прогнозир-я будущей ситуации на рынке, изобрет-ти и быстрого реагир-я на происход-е измен-я, необход-ти принятия управленч-х решений в условиях риска. Соврем-ого предприн-ля можно охарактер-ть такими кач-ми, как иниц-сть, авторитет, дар предвидения, организат-е способ-ти, умение рисковать, настойчивость и целеустремленность, которые в совокупности и определяют содержание предпринимательского таланта. Соврем. Предпр-ли должны обладать след-ми чертами хар-ра: быть честными, целеустр-ми, иниц-ми, проявлять лидерство, уважать мнение других, позитивно относиться к людям, постоянно учиться, быть готовыми к принятию риска. Америк. агентство по междунар-му разв-ю и Национ-й научный фонд США приводят следующие наиб. важные личностно-профессиональные качества предпринимателей: -поиск возможностей и инициативность; -упорство и настойчивость; -готовность к риску; -ориентация на эффективность и качество; - вовлеченность в рабочие контакты; -целеустремленность; -стремление быть информированным; -систематическое планирование и наблюдение; -способность убеждать и устанавливать связи; -независимость и самоуверенность; -знание техники и технологии. Перечень личностно-профессиональных качеств соврем предпринимателя достаточно широк, а это требует специальной подготовки и систематического обучения. Недостаточное количество знаний и требуемых способностей приводит к сужению предпринимательских возможностей, что в условиях рыночной экономики и конкуренции ведет к неизбежному банкротству. Поэтому современный предприниматель-менеджер должен постоянно учиться, расширять свои знания и опыт, которые могут трансформироваться в соответствующие конкурентные преимущества и перспективы его компании. Как утверждают многие психологи, большинство тех качеств, которые составляют содержание предпринимательского таланта не являются врожденными, а развиваются в процессе обучения и накопления опыта, формируя особенный тип предпринимательского мышления и поведения.
11. Посредническая ПД. Посредник – физическое или ЮЛ, осущ-щее ПД самост-но или выступ. На рынке от имени произв-ля или потреб-ля. В кач-ве посреднических организаций явл.: -оптовые торговые, снабженческие организации -биржи, дилеры, брокеры, дистрибьюторы -банки. Преим-ва работы с посред-м: -использ.его клиентской базы; -сниж.коммерч-х и торг-х затрат; -раздел-е затрат на рекламу и продвиж-е; Недост-ки: -Собств-я политика ценообразов-я; -продажа прод-и конкур-м.
12. Франчайзинговая деят-ть: типы и виды. Франчайзинг - ПД, кот.заключается в продаже лицензий наиспользование известной торговой марки, ноу-хау технологиипроиз-ва приорганизации деят-ти нового бизнеса. Франчайзер-крупная фирма, осущ.продажу лицензий. Франчайзи- фирма-пользов-ль лицензии. Франшиза-лицензия. Основные типы франчайзинга: -товарный – выдача франшида на пользование товарным знаком и фирменным наименованием франчайзера -производственный – передача права на оргагизацию пр-ва под известной торговой маркой -деловой – получение права на использование товарного знака, а ноу-хау в сфере розничной торговли -дочерний – создание франчайзи за счет ресурсов франчайзера -конверсионный – получение лицензии на использование торговой марки (знака) при формировании селективной сиситемы сбыта продукции (по принципу формирования дилера). Виды франчайзинга: -индивидуальный – лицензия продается на один вид бизнеса -региональный – продажа лицензии, позволяющая формировать многоуровневые франчайзинговые структуры с единым франчайзером. Преимущества франчайзера: -возможность расширения компаний при min инвестиционных затратах -контроль за распределением продукции -получение дополнительных доходов за счет продажи лицензии. Преимущества для франчайзи: -организация нового бизнеса под известной торговой маркой -использование апрогированной технологии -возможность получения финансовой, технической и консультат. помощи от франчайзера -разделение затрат на рекламу и продвижение.
13. Индивид.предпр-во + простое тов-во ИП – физ.лицо, осущ. ПД под свою имущ.ответ-ть без образов. ЮЛ с целью получ.прибыли и зарегистрир. в установл.порядке. Особенности ИПД: -использование упрощенных процедур регистрации ПД -использование упрощенных процедур ведения учета и отчетности -использование упрощенной схемы налогообложения ПД по выбору ИП: *ведение ПД на общих основаниях (плата подоходного налога) *использование упрощенной системы налогообложения (УСН) *выплата единого налога. - льготное налогообл-е как субъекта малого предпр-ва. В соотв-вии с законодательством РБ ИПД запрещается заниматься след лицам: -гос. служащие (чиновники) -военнослужащие -работники налоговых служб, комитета госконтроля, комитета госбезопасности, таможенных органов -лица, лишенные данного права в судебном порядке. ИП может осущ ПД столько с привлеч членов семъи или бл.родств-ов в кол-ве 3 чел. и иметь в собств-ти 4 торг.объекта или транспорт.ср-ва. Для регистрации ИП в регистрирующий орган необходимо предоставить: -заявление -документ, подтверждающий уплату сбора за регистрацию -фотографии -свид-во о гос.регистр-и -Справка из налоговой инспекции о присвоении УНП (номера плательщика). ИП м.б уч-м простых товариществ – организ-я образов. По договору о совмест.деят-ти 2-мя или неск-ми лицами на основе соед-ия своих вкладов и совмест-го действия без образов.ЮЛ для извлеч.прибыли. Уч-ки: только ИП или ЮЛ. Форма упр-я: коллегиальная Вклады: деньги, имущ-во и т.д. 20. Понятие и виды сделок. Коммерческое представительство. Сделка – это действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей, в том числе обязательств, возникающих из договоров и иных сделок. Обязат-во – правоотнош.в силу кот. Одно лицо (должник) обязано соверш.в пользу др.лица (кредитора) определ-е действие, а кредитор имеет право требов-ть от должника исполнения его обязан-ти по сделке. Виды сделок: -консенсуальная ( если для признания ее состоявшейся достаточно достижения соглашения между участниками ) -реальная ( если, кроме волеизъявления, необх-мо совершение опред-го действия, передачи денег ). -возмездная ( когда имущ-ному предоставлению одной стороны соотв-ет встречное удовлетворение др. стороны ) -безвозмездной (когда встречного обязательства не возникает, дарение) - опцион ( сделка, по к-рой уплата известной премии дает право купить/продать ценные бумаги/товары по установленной цене в любой день в течение опред-го периода времени либо вообще отказаться от сделки без возмещения убытков ) -односторонние (достаточно волеизъявления одной стороны) - двух- / многосторонние (необх-мо, чтобы волю выразили два/более лица и воля их совпала) - условные( исполнение к-рых ставится в зависимость от наступления/ненаступления определенных обстоятельств ) - в устной/письменной форме. Сделки м.б. признаны недействительными: -абсолютно-недействительные (ничтожные): -сделки не соответств.требов-м закона; -сделки, в кот.имеет место наруш.их формы, а так же требов.о их регистр-и; -притворные сделки, осущ.для прикрытия др.незак-х сделок. -относительно-недействительные(оспоримые): -сделки,осущ.дееспособ-ми гражд-ми наход.в момент соверш.сделки в сост алког-го или наркотич-го опъянения; -сделки, соверш.под влиянием обмана, насилия,угрозы. Коммерческий представитель – предприниматель, к-рый постоянно и самостоятельно совершает от имени других предпринимателей сделки, связанные с ПД. Он вправе представлять как одну сторону в сделке, так и обе стороны (продавца и покупателя, арендодателя и арендатора).
22. Договор купли-продажи: сущность, виды и содержание. Договор купли-продажи – соглашение, в соотв-вии с к-рым одна сторона (продавец) обязуется передать товар в собственность др. стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него опред-ную цену. Договор купли-продажи подразделяется на следующие основные виды: -договор купли-продажи имущества, -договор розничной купли-продажи, -договор поставки -договор продажи предприятия. Договор купли-продажи имущества применяют предприниматели для осущ-ния реализации имущества, приобретенного для собственных нужд, а не для перепродажи. Договор купли-продажи является консенсуальным, взаимным, возмездным. Предметом договора купли-продажи может являться любое имущество, находящееся у продавца на праве собственности, либо имущественные права, позволяющие продавцу распоряжаться данным имуществом указанным способом. Договор розничной купли-продажи предусматривает продажу предприн-ской орг-цией товаров в розницу покупателю (физическому/ЮЛ), к-рый использует данный товар для собственных нужд. По договору поставки поставщик-продавец осуществляет в опред-ный срок и на опред-ных усл-ях реализацию производимых/закупаемых им товаров покупателю, к-рый использует данные товары в собственной ПД. По договору купли-продажи предприятия продавец обязуется передать в собственность покупателя предпр-е в целом как имущественный комплекс, за исключением прав и обязанностей, к-рые продавец не вправе передавать другим лицам. Права на фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и др. ср-ва индивидуализации продавца и его товаров, работ или услуг, а также права использования таких ср-в переходят к покупателю, если иное не предусмотрено договором. Обязательным приложением к договору продажи предприятия явл. след. документы: акт инвентаризации, бухгалтерский баланс, заключение независимого аудитора о составе и стоимости предп-я, перечень всех долгов, включаемых в состав предп-я, с указанием кредиторов, характера, размера и сроков их требований.
40. Школа обучения Рассматр- т построение страт-и как процесс обучения персонала. Предст-ли: Куинн, Сью, Паскаль. Предмет – технология разработки стратег
|