Внутренняя среда организации.Модели: ü Левитт: 1) Технологии 2) миссия 3) структура 4) индивиды. ü Мескон: + цель ü Питтерсон и Уотерман (7С): структура, стратегия, способности, сотрудники, стиль, социальные ценности, система. ü Интегральная Бодди, Пэйтон: цель, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура. Характеристики внешней среды организации: 1. Сложность (определение количество элементов окружения, являющиеся значимы для организации). 2. Изменчивость (указывает на степень, в которой внешние факторы окружения могут оставаться постоянными или изменяться в течение определенного промежутка времени). 3. Неопределенность (осознание организацией определенных угроз, которые могут препятствовать достижению целей организации). Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом: 1. Возрастают различия между отделами. Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними. 2. Организация испытывает потребность в повышении уровня координации и согласовании деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации. 3. Организация должна адаптироваться к изменениям. Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание командам, специальным группам и обработке горизонтальной информации
38. Параметры организационной структуры 1. Сложность (комплексность). Делится на 3 составляющие: · Горизонтальная дифференциация: спопоб разделения задач (дать возмодность высоквали-м рабочим выполнить всю работу или разделить так, чтобы часть работы была выполнена Неспециалистами). Измеряется числом единиц (подразделений, отделов), которые есть в организации. · Географическое расположение: измеряется числом подразделений, филиалов в различных регионах · Вертикальная дифференциация: определяется количество уровней в иерархии орг-и
Теория Грайкунаса: существует три типа связи между подчиненными и руководителем 1) Прямая единичная (А+В, А+С, в контакте нет посторонних) 2) Прямая групповая (А+В+С, причём В в присутствии С) 3) Перекрёстная (коммуникация между подчинёнными под контролем руководителя)
Централизация – распределение власти внутри организации, может быть рассмотрена как уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп организации; чем больше уровень участия групп в процессе принятия решений, выработки или разработки стратегий, тем меньше уровень централизации: Ц. предполагает концентрацию полномочий по принятию решений у менеджеров высшего звена. Децентрализация o Вертикальная – делегирование полномочий вниз по управленческой иерархии o Горизонтальная – определяется степенью, в которой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии (по различным подразделениям компании) Преимущества децентрализации: - повышение мотивации - повышение инициативности - улучшение коммуникации Недостатки: - малоэффективны в период кризиса
39. Типы организационных структур. См. презентацию и док-т!
Типы организационных структур: Формальные структуры (организационные структуры): 1.Механистические структуры – высокий уровень формализации и дифференциации. 2. Органические структуры – создаются таким образом, чтобы организации могли быстро реагировать на изменение внешней среды. Механистические структуры: - горизонтальные o функциональные o дивизиональные o линейные Линейная структура – преобладает линейный принцип организации (вертикаль, во главе каждой структуры стоит руководитель, который подчиняется вышестоящей инстанции, подчиненные в данной структуре выполняют распоряжения только своего руководителя). Достоинства – четкость распределения обязанностей, подчиненный четко знает, чьи рекомендации ему следует выполнять. Функциональная структура – преобладают функциональные связи, которые характеризуют выполнение сотрудниками определенных разделов работы (отдел кадров и бухгалтерия). Преимущества – эффективное использование ресурсов, углубление специализации и развитие, карьерный рост внутри функциональных отделов, руководство и контроль со стороны высшего менеджмента, высокая ступень координации взаимодействия внутри функции, высокий уровень технического решения проблем. Недостатки: слабые взаимосвязи между функциональными отделами, замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности, решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса, проблемы с распределением ответственности, ограниченное восприятие организационных задач работниками, проблемы в управлении общим обучением работников. Линейно-функциональная структура – комбинирование линейной и функциональной структуры. Дивизиональные структуры (имеет 3 основных разновидности – распределение по потребителю, географическому признаку и продукту) Преимущества: - гибкость, - быстрая реакция на внешние изменения - высокий уровень координации взаимодействия подразделений - четкое распределение ответственности в рамках подразделения - акцент на товар в целом и цели подразделения - развитие навыков общего руководства Недостатки: - дублирование ресурсов в подразделениях - относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях - слабая координация взаимодействия подразделений - ограничение контроля над деятельностью подразделений со сторон высшего руководства - конкуренция за корпоративные ресурсы Матричная структура – органический тип структуры. Преимущества: – возможность привлечения ресурсов – гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде – развитие как общей, так и специальной подготовки руководства – кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт – обогащение содержания рабочих задач сотрудников Недостатки: - двойное подчинение – путаница, вызванная двойной командной цепочкой - возможность острых противоречий между сторонами матрицы - множество заседаний, слова превалируют над делами - необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений - высокая вероятность силового давления одной из сторон матриц Сетевая структура: структура, которая предполагает распределение своих мощностей по различным направлениям деятельности. Преимущества: - конкурентоспособность на мировом уровне - гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников - снижение административных расходов Недостатки: - отсутствие непосредственного контроля - возможность нежелательной утраты организационных частей - низкая лояльность сотрудников
40. Цели организации. 5 правил хорошей цели: · Specific – цели должны быть конкретными, · Measurable – измеряемыми, · Achievable – достигаемыми, · Relevant – должны соответствовать другим, ранним целям компании · Time-bounded – должны быть определены во времени
Дерево целей!!! · Цели входа: обеспечение притока всех видов ресурсов (материальных, финансовых, технических, человеческих). · Цели процессы: определяют основные приоритеты организации по переработке тех ресурсов, которые организация получает на входе. · Цели выхода: определяют ориентиры подразделений организаций, занятых переработкой ресурсов во внешней среде организации. · Цели системы: направлены на обеспечение выживания организации во внешней среде. Декомпозиция целей (по общему критерию). Расчленение ведется до такого уровня, когда мы можем назвать конкретного исполнителя, который будет отвечать за реализацию целей отдельного уровня.
41. Определение групп и команд.
Команда – эффективно действующая группа, состоящая из 2х и более человек, которые координируют свои усилия для достижения общих целей, создают свой микроклимат. К. бывают формальные (часть орг-й структуры) и неформальные (межличн. отношения – основа). Самоуправляемые команды – самый сложный этап, признак взросления организации. Число членов команды не должно превышать 12 человек. Дафт: формальные команды бывают вертикальные, горизонтальные, специализированные.
Различия: · Команда: руководитель выбирается, существует возможность перехода роли руководителя от одного члена команды к другому, взаимоподчинение, продукт коллективного труда, возможно специфическое видение цели, отношения с руководством носят неформальный характер (совместное решение проблем) · Группа: руководитель назначаетсяю, индивидуальная подчинённость, отсутствие личностного восприятия цели, продукт индивидуального труда, формальные связи с руководством
42. Этапы формирования команды. Этапы разв-я команды по Дафту: 1. Стадия формирования 2. Стадия смятения 3. Стадия нормирования 4. Стадия выполнения работы 5. Стадия расформирования
43. Распределение ролей в команде. 2 типа лидера: инструментальный («организатор») и экспрессивный («поддержка эмоционального фона»).
Дафт выделил 4 роли: · Специалист по решению задач: игнорирование человеческих потребностей, гланое – рабочее задание. Не удовл-ны социальные потребности участников! · Двойная роль:главное – и цели, и люди. Её исполнитель может быть лидером команды. · Наблюдатель – второстепенная роль, если её придерживается большинство членов команды, то команда разваливается. · Эмоциональная поддержка: главное – потребности людей, задачи команды не так важны.
44. Понятие мотива, потребности, стимула, мотивационной структуры
45. Теории мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные: теория Абрахама Маслоу, Теория Альфреда, теория Герцберга, теория Дэвида Мак-Клелланда (см. Дафт!!!) Достижения содержательных теорий: программы участия сотрудников (мотивационная система предприятия), «дизайн работ» - программы обогащения труда. Внимание обращено на поведение человека и процесс удовлетворения потребностей.
Процессуальные: теория Аткинсона (теория выбора риска), теория справедливости Стейси Адамся, Теория ожидания Виктора Врума (валентность-инструментальность-ожидание), теория постановки целей (Эдвин Локк), теория подкрепления Скинера. Акцент на том, что человек получает «бонусы» в процессе работы.
46. Понятие планирования. Планирование – это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Преимущества планирования: · Стремление решить задачу рационально и с наименьшими затратами · Обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования · Улучшение координации действий исполнителей · Усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместимости действий заинтересованных лиц · Более рациональное использование ограниченных ресурсов · Возможность контроля за событиями · Определение проблем деятельности Недостатки планирования: · Невозможность отразить в плане все многообразные жизненные условия, особенно в сложноорганизованных системах · Стабильность принятого решения, что может обернуться убытком при динамичных обстоятельствах бизнеса · Необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана
47. Значение планов и виды. Типы планирования.
Классификация планов: ü По времени: оперативные, текущие (1 год), краткосрочные (1-3), среднесрочные и долгосрочные ü По объектам хозяйствования: государственные, внутрифирменные ü По степени определения параметров: детерминированные, вероятностные ü По признаку временной ориентации: реактивные, инактивные (в рамках планированных действий), преактивные (высокий уровень активности, существенные преобразования) ü По назначению: директивные (обязательные) и индикативные (рекомендательный характер) ü По масштабности целей: стратегические, бизнес-планы, ü По конкретной установке: функциональные, единовременные (вспомогательная роль), стабильные (разработка конкретных указаний для повторяющихся действий) ü По функциям деятельности: маркетинговый, финансовый и т.д. ü По отношению к действительности: основные, вероятностные.
48. Понятие стратегии и сущность стратегического планирования. Стратегия – основа деятельности любой организации. Исследование будущего. Формулировка правил и концепций, процедур, позволяющих достичь цели. Функции управленческой деятельности в контексте процесса стратегического планирования: · Распределение ресурсов: ограниченные организационные ресурсы (технологический опыт и т.д.); · Адаптация к внешней среде; · Внутренняя координация: учет сильных и слабых сторон для достижения эффекта синергии; · Осознание организационных стратегий. · Стратегическое планирование – детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Включает в себя 2 основных части: составление плана и основные организационные действия · Миссия – вневременная цель компании. Не содержит конкретных цифр. Структура: описание вневременной цели, обещания группам партнеров и потребителей, ценности компании. · Цели. Дерево целей, принцип декомпозиции. · Оценка и анализ внутренней среды организации предполагает оценку сильных и слабых сторон организации (потенциал и виды ресурсов). · Анализ внешней среды организации. · Анализ стратегических альтернатив – возможные варианты. · Выбор. Реализация. Оценка.
49. Анализ внутренней и внешней среды фирмы. Анализ внешней среды: · Какие экономические характеристики имеет главное значение для отрасли? · Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? · Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны? · Какие компании занимаю сильные/слабые конкурентные позиции? · Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? · Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех и поражение · Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней? Отраслевой конкурентный анализ: размеры рынка, оценка потенциала компании, изменения в технологиях, быстрое обновление товара. Анализ внутренней среды организации (блоки): · Продуктивный · Функциональный (переработка всех ресурсов) · Ресурсный · Организационный · Управленческий
50. Конкурентные силы по М.Портеру 1) Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. 2) Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. 3) Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. 4) Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько. 5) Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок?
51. Виды стратегий. 3 стратегии развития организации по Портеру: · Лидерство в минимизации издержек · Лидерство в стратегии дифференциации (создание продукта с уникальными свойствами) · Лидерство в стратегии фокусирования (создаётс в научной среде,требует больших затрат)
52. Бизнес-план: виды, структура, назначение БП – экономическое обоснование необходимости создания нового предприятия, инвест-проекта, подготовленное в установленном формате (инструмент для первичных средств). Б-планирование сформировалось в начале 20 века. Виды БП: 1) для нового предприятия 2) для действующего: развитие (внедрение нового) или санация (антикризисный проект). Назаначение: · Планирование затрат · Привлечение средств (банки, инвесторы) · Собственное понимание · Санация (финансовое оздоровление) предприятия Структура: 1) Основная часть, резюме: · характеристика организации, история создания организации, · SWOT- анализ (возможности, угрозы); · описание продукции (в чём преимущество?): область применения, наличие патентов, контроль качества, соответствие международным стандартам · предл-е время освоения продукции 2) Маркетинговая стратегия (анализ рынков сбыта) · Общая характеристика рынков · «ёмкость рынка» (сколько продано, сколько максимально можно продать?) · Динамика развития рынка (3-5 лет) · Прогноз к изменения (тенденции!) · Основные требования потрабителей · Оценка преимуществ конкурентов · Политика по сервисному обслуживания · Стратегия ценообразовани · Тактика по продвижению в сегментах · Прогноз затрат на продвижение, рекламу 3) Производственный план: · Перечень сырья, материалов · Цены на единицу услуги · Затраты на реализацию (включая рекламные расходы!) 4) Организационный план: обоснование штатной численности персонала 5) Инвестиционный план: расчёт потребностей в инвестициях по каждому году затрат 6) Прогноз финн-хоз деятельности предприятия 7) Показатели эффективности проекта («дисконтирование ден-х средств», риски) 8) Юридический план: организ-правовая форма, правовые аспекты деятельности, есть ли иностранный капитал (в РБ это особенно важно!)
53. Понятие контроля и его основные типы. Контроль – процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Субъект контроля – сами руководители, лица, уполномоченные за осуществление контроля. Виды деятельности: · Определения фактического состояния управляемого звена системы (объекта контроля: отдельное подразделение) · Сравнение фактического состояния, контролируемого объекта, с образцом или нормой, которая разработана или является желаемой для организации · Определение отклонения объекта от норм и инструкций, определение причин отклонения (отбор, результаты работы – кадры; эффективность использование капитала предприятия – финансовый контроль; качество предоставляемой информации, быстрота – информационные ресурсы) Виды контроля: 1. Предварительный (упреждающий) контроль. Направлен на предотвращение и выявление отклонений, прежде чем они могут возникнуть. Превентивный контроль. Суть: проверка качества входящих ресурсов. 2. Сопутствующий (текущий) контроль. Отслеживание выполнение или реализации технологического или бизнес процесса. Проверка соблюдения принятых стандартов в организации, выполнение конкретных рабочих заданий. 3. Заключительный контроль. После производства продукции, контроль по результатам деятельности.
|
