Конфликт между человеческими влечениями, биологическими потребностями и социальными нормами, который носит биологи­ческий и биосоциальный характер (3.Фрейд). 8 страница

•содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами;

• являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные уча­стники конфликтов (например, стачкомы).

К другим участникам относятся посредники и судьи. Это строго нейтральные лица.Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.

Внутренние конфликты.

Конфликты с внешней средой

В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой¹ (рис 13.2).

1 Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые

¹ ЩербакВ. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, №11. С. 159 – 160.

Рис. 13.2. Конфликты в организации

правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников.Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами.

2 Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликтная ситуация

и конфликтные действия

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого стол­кновения ее участников.Понятие конфликтной ситуации не совпа­дает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются соци­ально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

• унижение достоинства личности в официальной и неофици­альной обстановке;

• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосред­ственных руководителей;

• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словес­ные или физические оскорбления;

• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдель­ных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:

1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осозна­ются противостоящей стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порож­дать тенденцию к его зкскалации.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в орга­низациях, могут быть:

• сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обы­чаи и традиции;

• недоверие начальника к подчиненному (которое может прояв­ляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);

• предвзятое отрицательное отношение одного члена коллекти­ва к другому;

• снисходительное отношение к людям, проявляющееся в из­лишней терпимости к ним и всепрощенчестве;

• наличие в организациях неформальных микрогрупп, характе­ризующихся дисфункциональностью, которая может выражать­ся в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производствен­ных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где создают­ся материальные ценности, решаются основные проблемы произ­водства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внеш­не: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение рабо­тоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, поку­пателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоре­чий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценнос­тей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конф­ликтов в организациях:

• организационные;

• производственные;

• трудовые;

• инновационные.

13.2. Организационные конфликты

Организационный конфликт — это столкновение противоположно на­правленных действий участников конфликта, вызванное расхождени­ем интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возни­кают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъяв­ляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, наруше­ния трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное вы­полнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречи­вы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инст­рукций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирова­ния и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и преми­альных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распре­деление заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Сегодня организация, как и общество в целом, постепенно вы­ходят из кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования — фазу развития. Интенсификация развития в орга­низации, особенно производственной, может быть обусловлена бо­лее высокой степенью взаимодействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта и со­кращению времени его вызревания.

В холе поиска и внедрения новых организационных форм кон­фликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаше всего проявляют себя в виде несоответ­ствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечитьих решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдель­ные личности; как рабочие или служащие, так и представитель ад­министрации. Так, организационный конфликт на заводе телефон­ной аппаратуры ярко выразил несоответствие между усложнивши­мися задачами, вставшими перед трудовым коллективом сегодня, и организационными формами вчерашнего дня. Принятые меры по преодолению конфликта позволили совершенствовать структуру орга­низации, придать ей требуемое качество.

По мере развития процессов приватизации предприятия преоб­разуются в организационно-правовые формы, свойственные рыноч­ной экономике (унитарные предприятия, коммандитные товарище­ства, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответ­ственностью и т.д.). Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и пред­ставляющие ее в отношениях с другими предприятиями, государ­ственными органами и гражданами.

Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяй­ства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с председателем (им может быть, генеральный директор, исполнительный директор, президент). Здесь возможны противоре­чия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные про­тиворечия могут порождать конфликты.

В качестве причин таких конфликтов могут быть:

• различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

• случаи рассогласования интересов правления и совета дирек­торовпо вопросам внутрипроизводственной деятельности;

• искусственное рассогласование интересов производства и уп­равления, когда возникают трения между руководителями це­хов, участков, служб и членами правления по вопросам учас­тия членов правления в заседаниях в рабочее время;

• рассогласование интересов правления и территориальных ор­ганов управления, в частности управы района. В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов прав­ления о порядке выплат на нужды района из средств, зарабо­танных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени акционеров в роли «хозяина», проявляет интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вы­шестоящих организаций, что может создать напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту.

В организациях могут возникать конфликты между руководите­лем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтую­щих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, на­пример, у руководителя — демократический стиль, а у его замести­теля — демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.

13.3. Производственные конфликты

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Мож­но выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

• конфликт между рядовыми работниками;

• конфликт между руководителями и подчиненными;

• конфликт между работниками различной квалификации, воз­раста;

2) конфликты между малыми производственными группами (меж­групповые конфликты);

3) конфликты между производственными группами и админис­тративно-управленческим аппаратом;

Внутригрупповые

конфликты

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществ­ляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность фун­кций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

1 Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высо­кой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего на­чальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому «смер­тельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалирова­но, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стрем­ление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Осно­ванием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на пре­пятствия в достижении личных целей работников в рамках совмес­тной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за рас­пределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления чле­нов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисцип­лины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

2 Конфликт между руководителями и подчиненными — в их ос­нове чаще всего лежат отношения, определяемые должностным рас­пределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива устано­вились отношения взаимопонимания — это способствует гармонич­ному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, об­ладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются вла­сти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняютсяему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность орга­низации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых груп­пах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возника­ют они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руко­водитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возни­кает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным,

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется на­пряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по тре­бованию руководства предприятием, но против совести, руководи­тель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит за­держкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негатив­ное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рож­дению конфликта между руководителем и подчиненным.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потреб­ностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, на­пример, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с со­циально-ценностными ориентациями.

Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного напряжения, улучшения орга­низации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быс­тро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и ме­шать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится оче­видным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал ра­бочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисцип­лина. Рабочих оскорбило такое отношение и они стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог решить про­блему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой дис­циплины, вызвало еще большее безразличие и сопротивление. Рабо­чие были враждебно настроены, потому что чувствовали, что руко­водитель вел себя так, словно был «лучше» своих подчиненных. Знающий и опытный руководитель возьмет в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не до­пустит перерастания противоречия в конфликт.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в проти­воречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъяв­ляют к нему члены коллектива. Большое значение здесь имеет гра­мотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству ею ра­боты, сроки и виды контроля. И лучший контроль — систематичес­кое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качествен­но выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Важ­но помнить — ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчинен­ного работника. Руководитель должен при этом учитывать следую­щие общие правила:

• первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, что­бы не задеть самолюбие;

• необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

• ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

Так, суть возникшего конфликта между руководителем и работ­никами конструкторского бюро состояла в следующем: перед вне­дрением в производство важно провести стендовые испытания всех агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Руководитель при­нял решение провести испытание только самых важных узлов, а работники конструкторского бюро выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы со всеми усло­виями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.

Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллек­тиве. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководи­теля будет определяться степенью развития его деловых и личност­ных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличнос­тных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зави­сят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гиб­кость в методах управления, умение быть принципиальным и обла­дать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обо­стрение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

• взаимная неприязнь сторон;

• нарушение единства общественных и личных интересов;

• игнорирование норм законодательства;

• несоблюдение моральных принципов;

• игнорирование требований трудовой и производственной дис­циплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными мо­жет быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и ин­тересам работников и т.д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ ра­ботникам бригады задержат отпуск, но положительный результат, достигнутый бригадой и предприятием, будет получен ценой пре­небрежения интересов сотрудников.

Следует отметить, что такое качество,как неприязнь, может инициироваться и самими подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может услож­нить противоречия и привести к новым конфликтам.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт.

Бывают ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и не добивается изменения сложившегося положения. Это особенно час­то проявляется в отношениях между руководителем и подчинен­ным. Последний возмущается (негласно) поведением своего руково­дителя, но не хочет портить с ним отношения. Например, фирма занимается изготовлением и реализацией вино – водочной продук­ции. Часть продукции реализуется, но средства от нее поступают не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя. Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недо­вольство.Они осуждают действия своего руководителя, но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного от руководителя. Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания, зажим критики — отрицатель­ные факторы, способные привести к конфликту в организации.

3 Конфликт между работниками различной квалификации и возра­ста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значи­тельно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто рабо­тают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в груп­пе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Представителям различных возрастных групп свойственны осо­бые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, на­чинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адап­тации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Мо­лодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, чтоне знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руко­водства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молоды­ми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повы­шение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих про­блем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их ре­ализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Межгрупповые

конфликты

В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределе­ние и перераспределение различного вида ресурсов, за специфичес­кие интересы и цели, за лидерство и т.д.

Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководите­лями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и ук­репления своей личной власти. В зависимости от мотивов возник­новения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

Но отрицательные конфликты ухудшают отношения между чле­нами группы, могут привести к расчленению групп на новые под­группы и даже к распаду группы. Так, на одном из предприятий существовал конфликт между производственным подразделением и отделом сбыта, связанных в одну технологическую цепочку работой на конечный результат. Однако прочной связанности не оказалось. Производственное подразделение предъявило отделу сбыта претен­зию в неспособности продать производимую подразделением про­дукцию. Отдел сбыта выдвинул контрпретензию: «Ваша продукция плохая, ее не хотят покупать». Подобный конфликт представляет внутрипроизводственную проблему. Дело в том, что производствен­ное подразделение выпускает в основном малосерийную дорогую продукцию, ее реализация должна осуществляться в специализиро­ванных магазинах и требует специальной упаковки. Сотрудники отдела сбыта были загружены продажей крупносерийной продук­ции. Обычно сбыт происходит по разным каналам. Возникший кон­фликт удалось разрешить в результате изменения системы сбыта¹. Заметим, что подобные конфликты чаще всего возникают в служ­бах сбыта и материально-технического снабжения. Здесь особенно нужны творческие люди с обширными знаниями (маркетинг, фи­нансы, психология, социология) и умениями (коммуникабельность, работоспособность, быстрая ориентация, концентрация внимания). Но, к сожалению, высококвалифицированные менеджеры по про­дажам и закупкам — еще большая редкость, а претендентов на эти должности много. Поэтому возмущения со стороны «непризнанных членов» маркетинга и сбыта сегодня уже не являются редкостью и нередко приводят к конфликтам.

Конфликты между

производственными

группами и администрацией

¹ Шербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, № 11. — С. 164.

 

Подобные конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работни­ков. Порой неверные управленческие реше­ния могут иметь самые печальные последствия и для предприятия, и для коллектива. Представители администра­ции обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Управлять такой слож­ной структурой, как организация (предприятие), опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно. Необходимы гума­нитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческо­го персонала с работниками порой не отвечает необходимым требо­ваниям. Работники часто не получают открытой четкой информа­ции о положении в организации. Результатом этого является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

Росту напряженности в трудовых коллективах в большей степе­ни способствует обман со стороны представителей администрации. Примером может служить инцидент, случившийся в АО «Осинникишахтострой» (Кемеровская область). Летом 1996 г. во время пред­выборной президентской кампании, чтобы показать достижения жи­лищного строительства в шахтерском регионе, бригаде отделочни­ков пообещали заплатить не только за работу по отделке дома, но и погасить долг по зарплате. Бригада работала почти без выходных. Дом сдали в срок. Бригаде за работу не заплатили, долг не вернули. Непосредственные руководители не держат даже тех обещаний, вы­полнение которых зависит от них непосредственно. Привычка к «нечестной игре» укоренилась во многих коллективах организаций, что и приводит к острым конфликтам.

Перераспределение собственности, передача ее предпринимате­лям или трудящимся также приводят к усилению борьбы за нее. Примером может служить конфликт интересов предприятия (в пер­вую очередь, его владельцев) и генерального директора. Имея соб­ственные фирмы, генеральный директор больше времени и энергии расходует на них, и только часть, вынужден тратить на исполнение директорских функций. Но директорский пост позволяет ему с по­мощью этих фирмочек «доить» управляемое предприятие. Следует заметить, что это относится в большей мере к крупным разгосударственным, т.е. приватизированным предприятиям.

13.4. Трудовые конфликты в организации

В условиях перехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социального конфликта.

Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оце­нок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).