Пример третийСтруктурные элементы диагностики конфликта включают 27 этапов и понятий (авторская работа Ю.Е. Растова) [128, с.9]. 1. Выяснение полного состава участников конфликта. i 2. Определение роли каждого участника.
3. Выяснение мотивировок конфликтеров. 4. Выяснение предмета конфликта. 5. Выяснение интересов конфликтеров. 6. Выяснение целей конфликтеров. 7. Установление соответствия целей конфликтера его интересам. 8. Выяснение динамики зоны разногласия. 9. Выяснение повода или предлога конфликта. 11.Выяснение первопричины конфликта. 12.Выяснение причин развития или свертывания конфликта. 13.Выяснение этапа (фазы) конфликта. 14.Олределение знака конфликта. 15.Определение формулы конфликта. 16,Установление типа конфликтного поведения. 17.Установление соответствия установок конфликтера на тип конфликтного поведения. 18.Анализ реальных конфликтных противодействий. 19.Установление баланса сил конфликтеров. 2О.Выяснение длительности конфликта. 21.Установление степени остроты конфликта. 22.Выяснение энергетики конфликта. 23.Определение психофона конфликта. 24.0пределение цены конфликта для каждого конфликтера. 25.Определение цены выхода из конфликта каждого конфликтера. 26.Сопоставление цены конфликта с ценой выхода из него. 27.Определекие подходящей к данному случаю модели решения конфликта. Эти этапы включены в практические технологии, которые реализует Растов Ю. и его группа. Пример четвертый Основные понятия фаз конфликта, описывающих конфликтное сосуществование. (СП. Никаноров, З.А. Кучкаров, А.Г. Коваль, А.В.Костюк, А.Н. Шульпекин) [113, с.35-36]. Ими выделяются основания, конфликтанты и фазы нагнетания напряженности: предконфликтное состояние - конфлик-тоген - напряженность - основание конфликта - конфликт - нагнетание напряженности - разрешение конфликта. Эти фазы исследуются на методологическом уровне и описываются существенные моменты перехода из одного состояния конфликта в другое. Пример пятый. Формальная структура противоборства сторон в юридической сфере на рсеми уровнях. (В.Н. Кудрявцев) [182, с.21-25]. 1. Проблемная (конфликтная) ситуация. 2. Составление классификатора и фиксация правового статуса взаи 3. Конкретизация требований сторон к конечному результату конфликта. 4. Фиксация действий сторон на основных стадиях «жизненного цик 5. Фиксация качественных и количественных характеристик кадров 6. Учет материальных, энергетических, финансовых, информацион 7. Анализ и прогноз действий сторон в чрезвычайных ситуациях. и закона, так и с точки зрения каждой конфликтующей стороны. Пример шестой. Картография конфликта. (X. Корнелиус, Ш.Фэйр) [89, с. 153].
Каждый участник конфликтной ситуации заполняет эту карту сам или с партнерами. Заполнение ее состоит из трех этапов: Этап 1. Определить проблему заявления общего характера. Этап 2, Опознать и назвать главных участников. Этап 3. ответить на вопросы: - «Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?». Это практический уровень рассмотрения конфликта. Пример седьмой. Понятийная схема исследования социального конфликта (В.Н. Ша-ленко)[174,с.18]. ЛН Цой Практическая конфликтология Отмечается, что важным методологическим ориентиром служит адекватная понятийная схема изучаемого явления. Поэтому он рассматривает конфликт в рамках основных четырех категорий 1 Структура конфликта (факторы и причины, оппоненты в конфлик 2 Динамика конфликта (возникновение, осознание объективной кон 3 Функции конфликта (интеграция социальной организации, сигнали 4. Типология конфликта. Структура конфликта выявлена в результате исследований трудовых конфликтов в организации Пример восьмой. Анализ конфликта акционирования на приватизированных предприятиях А К Зайцев, анализирует в логике раскрытия следующих понятий [63, с 52-67] 1 Приватизация в свете теории конфликта. 2. Содержание конфликта. 3 Действующие силы в конфликте 4 Динамика конфликтов. 5. Стратегия и тактика основных оппонирующих сил. Эта практическая схема апробирована группой Калужского Института социологии под руководством А.Зайцева. Пример девятый. Городской конфликт, который представлен в книге, был исследован в аналитической схеме, которая включала в себя несколько информационных блоков (см гл V) 1 Первичный поверхностный анализ 2 Информационный фон. городские газеты, теле- и радио- информация 3 Правовое пространство конфликта.
4. Опросы жителей. 5. Информирование жителей 6 Процессы самоорганизации и механизм самоуправления. 7. Эмоционально-психологический фон 8. Акции протеста. 9. Сопутствующие проблемы.
Выводы Таким образом, в литературе по конфликтам можно выделить работы, в которых наиболее полно представлены подходы к анализу конфликтов, как с точки зрения теории, так и с точки зрения управления процессами в конфликтной ситуации. В них раскрываются: • аналитическая схема исследования конфликтов; • типология конфликтов; • анализ развития конфликтов с точки зрения формальной структу • диагностика ситуации, в которой конфликт является катализатором • анализ ситуации с точки зрения нарушения функционирования и • социальная диагностика ситуации с точки зрения иерархической, В России накапливается достаточный и специфический исследовательский материал, включающий социально значимые и практически ориентированные подходы к конфликтам с точки зрения демократических преобразований в обществе. Если исследователь разрабатывает теорию не задумываясь о ее применении, то ценность ее будет зависеть от возможности ее использования в практике В этом заключается диалектическое взаимодействие между теорией и практикой и это взаимодействие должно быть предъявлено как некоторый культурный образец eon-it ащения высокой идеи—как человеку обрести в себе Человеческое в конфликт е. Несомненно, что профессионализм является тем условием, при котором проведенная диагностика конфликтной ситуации позволит конфликтующим сторонам вместе с конфликтологом выбрать те методы и те технологии, которые будут способствовать переводу разрушительных процессов в конструктивное русло. Такие задачи и такая функция осуществляются в практике управленческого консультирования.
ГЛАВА III Практическая конфликтология в управленческом консультировании § 1. Управленческое консультирование: подходы, цели, задачи Разумное управление сохраняет того, кого несчастье может сделать хуже, или кто, как явствует, не может переносить трудности Боэций' Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х годов начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера профессиональной деятельности начала развиваться в рамках программы подготовки руководящих кадров [158] Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности: • независимые консультанты - как индивидуальные, так и фирмы; • консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, пред
• отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управлен • преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам уп • менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы кон Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками: 1 Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение. 2. Консультирование в различных областях управления: общее руковод 3. Вопросы руководства консультантскими организациями. 4. Общие представления о методах консультирования и профессии кон 5. Карьера консультантов, повышение их квалификации На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это» [158, т.1, с.16]. Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»[158, т.1, с.17] Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах: • обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспо • признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «ис • признание нормальной практикой обращение к консультанту по воп Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допушены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема 6). Схема 6 Содержательные блоки консультирования
Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения. Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т. д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания. Информация в консультировании имеет огромное зиачение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Необходимо отметить, что теоретические подходы к консультированию связаны с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. Например, Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война - основная угроза управлению и что для победы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме того, исследование операций и новые методы, вначале применявшиеся в военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе. В конце 70-х годов в США общее количество штатных консультантов составило 50 тысяч человек, в три раза больше, чем в середине 60-х годов. В Великобритании имеется около 5000 консультантов по вопросам управления [158, с.42] Именно в этот период происходят значительные качественные изменения, которые выражаются в; • многообразии предлагаемых услуг, • развитии технологий конкурентоспособности, • агрессивной стратегии деловой активности консультантов, • развитии методологии консультирования и повышении компетент Происходит разделение консультантов на внешних и внутренних, также выделяются конкурирующие структуры (субъекты) в управленческом консультировании. Это крупные консультационные службы, средние и мелкие консультационные службы и одиночные консультанты. Преимущество последних заключается, в более глубокой проработке значимых для клиента проблем. Различие между внутренним и внешним консультантом, в первую очередь, заключается в зависимости первого от своей структуры и независимости от таковой внешнего консультанта. Несмотря на то, что внутренний консультант лучше владеет информацией в организации, в ситуации, когда он не отвечает критериям беспристрастности и конфиденциальности, предпочтение отдается внешнему консультанту. В настоящее время наблюдается тенденция к совместной работе внутренних и внешних консультантов для выполнения заказа клиента. Можно выделить две поведенческие роли консультанта: • консультант по ресурсам; • консультант по процессу. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую си стему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои пробле-мы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения» [158, с.65]. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента». В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попа- дает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно 8 этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления рыночной экономике. На схеме 7 показана связь менеджмент-колсантинга и других видов профессиональных услуг. Существует органическая связь инфрастуктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области. Коллективная работа зарубежных консультантов [ 158, т. 1, с. 118-130] позволила сформулировать некоторые критерии для определения консультирования как самостоятельной профессиональной области. 1. Знания и умения, включающие в себя навыки, примененные в практи 2. Понятие услуг и общественного интереса. Интересы консультанта под 3. Этические нормы, позволяющие определить, какое поведение при 4. Требования общества и их навязывание рассматриваются с точки зре 5. Самодисциплина и контроль дополняют коллективную саморегуля- Стремление профессионалов четко очертить требования к своей профес- сии диктуются несколькими основными причинами: • повышение конкурентоспособности на рынке консультационных'1 • институционализация и признание профессионального сообщества • необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и профессиональное разделение труда внутри консультационного сообщества и построение иерархии отношений в соответствии с компетентностью консультантов. Схема 7 Связь менеджмент-колсантинга и других видов профессиональных услуг {124, с.20]
Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между собой, но и между странами, помогая становлению управленческого консультирования и оказывая помощь молодым консультантам. Например, 2 июля 1996 года в г. Москве на конференции Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (президент АКУОР- А.И. Пригожий) был принят профессиональный кодекс консультанта по управлению. (Текст приводится полностью). «Миссия консультанта состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее развитию. Консультант — клиентные отношения • Консультант должен стремиться к пониманию клиента как орга- низации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании. • Неудачи в работе с клиентом консультант должен относить, преж • Консультант несет ответственность перед клиентом за результатив • При неизбежности негативных последствий для отдельных работ • Консультант не должен скрывать от персонала клиентной органи • Консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию • Консультант не разглашает конфиденциальную информацию, по Консультант не должен передавать клиенту некоторые виды информации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционный анализ и т.п.). Консультант - консудьтантные отношения. ""Консультант принимает на себя обязательства перед своим профессио- ьным объединением следовать данному Кодексу. • Консультант считает своим долгом способствовать развитию свое • Консультант при заключении контракта с клиентом, должен про Консультант - общественные отношения. Член АКУОР принимает на себя миссию социально-ответственного конльтанта, который следит за соответствием результатов своей работы -втересам общества в целом: • он не принимает заказы на консультирование противоправных дей • он содействует успеху прогрессивных реформ в направлении об • он открыт к сотрудничеству с государством в подготовке и осуще • он стремится к профессионализации и гуманизации управлен С учетом того, что работа с каждым клиентом требует постановки конкретных задач, можно сформулировать общие- задачи перед управленческим консультированием 1. Оказание помощи управленческим структурам в повышении культу 2. Соотнесение интересов клиента с интересами организации и общества 3. Развитие методов, технологий и обучение управленцев в целях повы 4. Помощь клиенту в поиске оптимального решения в ситуации измене 5. Поддержка демократических начал и методов управления в работе с Управленческое консультирование как метод совершенствования практики управления необходимо рассматривать с учетом следующих содержательных блоков: • иметь целостное представление об управленческом консультиро • знать два основных подхода в практике консультирования; • учитывать, что методы вмешательства консультантов в конфликты • знать, что у управленцев имеются разные представления о консуль • учитывать, что консультант может занимать две позиции: внутрен • консультанты могут оказывать услуги по ресурсам и по процессу. § 2 Новые направления в управленческом консультировании В России управленческое консультирование как профессиональная деятельность начала складываться на рубеже 60-х - 70-х гг. Работы профессиональных консультантов, таких как Ю Вооглайд, Я Лейнанн, Т. Мярья, Э. Терк, М. Хабакук, Т. Эленурм, Р. Юксвярав, В. Антонюк, А. Жуплев, А. Лузин, А.И Пригожий, А.П.,Посадский, И. Прокопенко, В Рапопорт, С. В Хайниш, В.С Дудченко показывают, что это были не просто консультанты, ориентирующиеся на консультирование как сугубо профессиональную деятельность. Их исследования выявили множество проблем профессионального характера. Так, например В.С.Дудченко [56] выделяет виды управленческого консультирования, которые по способам практической работы имеют как сильные, так и слабые стороны. Экспертное консультирование. Консультант~эксперт, имея знания в определенной области управления и набор типовых решений, после диагностики предлагает клиенту решение, обычно представленное в виде проекта (например, проекта новой организационной структуры). Он компетентен, он знает, «как жить и работать управленцам». Отсюда широко распространенное название этого вида консультирования — «проектное консультирование», или «консультирование проекта». Этот вид консультирования имеет свои недостатки и ограничения. Так, решения в организацию приходят «со стороны», они не являются интеллектуальной собственностью работников организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Из процесса их выработки, как правило, исключены те, кто должен их реализовывать, что, очевидно, энтузиазма им не прибавляет. Владея наиболее полным знанием какого-то определенного вопроса, скажем, документооборота, консультант-эксперт дает достаточно компетентные заключения и рекомендации по улучшению этой стороны управления Однако, улучшив в системе что-то одно, можно ухудшить ее функционирование как целого, это аксиома системного подхода. Консультант-эксперт не может учитывать все стороны деятельности системы управления и организации в целом. Его рекомендации так же вырваны из живого контекста, как и рекомендации исследователя. Он также не учитывает уникальность организации, поскольку его рекомендации универсальны и разработаны для определенного класса проблем, проблем типичных. А реальные, конкретные решения все равно принимает руководитель И если в какой-то организации решаются усовершенствовать тот же.окументооборот отдельно от других сторон системы управления, то либо из этого ничего не получается, как и бывало в большинстве случаев, либо это создает дисбаланс и диспропорции в системе, снижая тем самым эффективность ее работы. Кроме того, консультант-эксперт может нанести организации вред еще и потому, что создает иллюзию решения той или иной проблемы, снимает ответственность с лиц, которые должны принимать по этому вопросу решение, снижает активность, самостоятельность и инициативу, необходимые для серьезной работы по решению проблем Методологическое консультирование. Консультант-методолог в ходе консультирования создает в организации такую ситуацию, которая стимулирует членов организации к самостоятельному решению своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в организации поэтапного движения представителей заказчика от формулирования задачи и диагностики ситуации - к выработке решения, его разработке и реализации. Консультанты-методологи собир?ют группы руководителей и специалистов, организуют noi ск и разработку проблем, целей, решений и проектов. В содержание работы они, как правило, не вмешиваются Их задача — организовать работников организации-клиента на самостоятельное решение проблем организации Традиционно этот процесс работы называется «процессным консультированием» или «консультированием процесса» Главный недостаток этого подхода в том, что в осмысление ситуации и выработку решений не привносятся новые знания и опыт разрешения подобных проблем в практике других организаций К тому же, возможность решения сложных управленческих проблем силами людей, которые не имеют соответствующей квалификации, представляется весьма сомнительной. Так же, как сомнительно создание космической ракеты силами даже тысячи человек, знающих о неи понаслышке и имеющих практический опыт лишь в организации фейервер ков. Кроме того, консультант-методолог редко имеет авторитет у практиков поскольку разговоров «о деле» с ним не получается. Напряжение возникае и от замкнутости таких специалистов на методологических средствах рабо ты, непривычных для работников практической сферы, от незнакомой тер минологии, от жестких форм взаимодействия Настороженность вызывас еще один малоприятный факт: стандартные методы всегда дают стандарт ные результаты, зачастую оказывающиеся лишь иллюзией решения, посколь ку, в силу своей стандартности, они не могут быть адекватными динамичн< меняющимся обстоятельствам. И последнее: если группа руководителей б> дет склоняться к неверному решению, такой консультант не сможет поме шать совершению, быть может, непоправимой ошибки. Системное консультирование. Консультанты при абсолютизации системного способа работы теряют из своего поля зрения многие естественные процессы в организации, поскольку эти процессы могут не найти места в их j системной картине мирз и их системных представлениях об организации. Видя целое, они порой упускают необходимость множественного - экономического, социального, юридического, политического, технологического, а также психологического, в том числе и субъективного, личностного, интуитивного обоснования анализа и решений, а также видения и учета этих процессов и соответствующих возможностей. Как правило, они теряют человека. Теряют контакт с живой жизнью, подменяя ее многообразными искусственно выделенными или сконструированными системами. Во многих случаях они не могут, в силу сказанного, верно, предвидеть ближайшие и отдаленные последствия своей работы с организацией. Видя вокруг только системное, они упускают случайное и спонтанное, то есть саму жизнь. Практическое консультирование. Чаще всего такие консультанты являются выходцами из бывших руководителей с практическим опытом управленческой работы. У них отсутствуют недостатки выше представленных типов консультантов. Действительно, практик знает, как решать те или иные проблемы. Но и здесь возникают свои трудности, связанные со способом его работы. Такой консультант склонен абсолютизировать свой прошлый опыт управленческой работы. И когда его решение оказывается ошибочным, он недоумевает: как же так, ведь там-то и тогда-то у меня это получилось. Такой консультант считает обычно, что «наука наукой, а здесь дело надо делать». Это подкупает представителей сферы практического управления и бизнеса и отбрасывает их назад. Консультант-практик тяготеет к переносу старого опыта в сегодняшний и завтрашний день. Но в новой ситуации старый опыт часто «не срабатывает». Особенно в периоды интенсивных изменений и кризисов. Как считает B.C. Дудченко «стереотипы решения старых проблем приводят такого специалиста и тех, кого он консультирует, к грубым и опасным ошибкам». Он вводит понятие «инновационное консультирование». Инновационное консультирование -это профессиональная помощь руководителям и персоналу организации в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем цх жизни и деятельности. Консультант, специализирующийся в области инновационного консультирования, выступает не как носитель некоторой содержательной точки зрения, а как помощник при выработкбе таковой самими членами организации. Главная задача консультанта - запуск механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития через «человекоориентированные» средства, методы и формы работы. Инновационное консультирование, построенное во многом на методах социологии и социальной психологии, направлено на обеспечение процессов обновления и развития всех сфер жизни человека и его самого посредством содействия решению перспективных проблем и непрерывного обновления своего методического арсенала. Инновационное консультирование исполь- зуется там и тогда, где и когда все другие виды консультирования и помощи «не срабатывают». Им выделяются следующие основные особенности инновационного консультирования • Ориентация на будущее социальной системы. • Ориентация на социальную систему как целостность • Ориентация на уникальные особенности социальной системы, на • Учет спонтанных, случайных, ситуационных проявлений жизни со • Рассмотрение человека, как центрального звена на всех этапах кон • Ориентация как на обновление, развитие и улучшение функциони • Отказ от абсолютизации прошлого опыта. • Уважение интелле
|
Нет смысла подвергать критическому анализу указанные схемы. Очевидно, что некоторые из них являются теоретическими, а некоторые практическими. И все-таки, для корректной оценки результатов научного исследования, могущего оказать влияние на изменение действий конфликтующих сторон, стандартом являются рамки исследовательской программы и схемы, позволяющие проводить анализ конфликтов. Оценка же результатов их применения, а также их выбор напрямую связаны с изменением реальной конфликтной ситуации, в которой ставятся определенные задачи и цели в рамках нормативно-правового поля, имеющих малое (или опосредованное) отношение к науке.
'«Утешение философией» М -1990г с 268
ГлШ Практическая конфликтология вуправленческом консультировании 91
