РОЗДІЛ І1. Безупречный сервис: книга о том, как привлечь и удержать гостей. М.: "Ресторанные ведомости ИД", 2005. – 288 с. 2.
3. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров: Учебник/За ред. В. И. Богушева – К.: Феникс, 2004. – 416с. 4. Організація обслуговування у підприємствах ресторанного господарства: Підручник/За ред. Н. О. П’ятницької. – К.: КНТЕУ, 2005. – 632с. 5. Оробейко Е.С., Шредер Н.Г. Організація обслуговування: ресторани і бари: посібник. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2006. - 320 с 6. Організація обслуговування у закладах ресторанного господарства - Пятницька Н.О. - Правила приготування та подавання змішаних напоїв 7. П’ятницька Г.Т. Менеджмент громадського харчування. – К.: 2001р 8. Організація обслуговування населення на підприємствах харчування. Ресторанна справа: Підручник/ За ред. Я. М. Сало -К.: Афіша, 2007. – 327с.
АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов. Порядок проведения АВС-анализа 1. Определяем цель анализа (а зачем, собственно, нужен вам этот анализ?). 2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?). 3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д. 4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра. 5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. 6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам. Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 45 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С. Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 80 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 15 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе. Анализ АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта. Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп. Следующим распространенным способом является XYZ анализ: Итак, в категории X находится продукция с наименьшими показателями коэффициента вариации (КВ). Иными словами, спрос на такие товары практически не изменяется с течением времени. Объём их продаж спрогнозировать очень просто. Исходя из текущих показателей продаж, можно быть смело уверенным, что в следующем месяцы объёмы (а соответственно и доход) будет тем же. Категорию Y занимают товары с так называемым «сезонным» спросом. Их востребованность регулярно изменяется, но не существенно и с течением времени всё возвращается. Спрос на эту группу товаров можно спрогнозировать примерно (опираясь на внешние факторы). Наконец, в категории Z собраны товары с самым непредсказуемым спросом, который практически невозможно предугадать. Если в текущем месяцы вы реализовали n единиц такого товара, то в следующем можете продать как в двое больше, так и вообще ни одной. С такой продукцией весьма сложно иметь дело и, во избежание убытков, лучше проредить её ассортимент. Как провести XYZ-анализ? XYZ-анализ включает в себя несколько обязательных этапов, несоблюдение которых приведёт к неточным результатам и искажённой картине ожидаемой прибыли. Итак: 1. Выберете объект. Пусть это будут продукты питания, например. 2. Установите параметр – кол-во реализованных за месяц единиц продукции. 3. Определитесь с периодом. Больше всего для анализа подходят данные за год. Чем больше период, тем точнее будут результаты анализа. 4. Вычисление коэффициента вариации для каждой позиции из списка. КВ – это величина, наглядно показывающая различия между месячными продажами определённой продукции и среднестатистическими показателями продаж за взятый период времени. Еще одним распространенным способом используемом в операционной логистике является формула Уилсона: Формула Уилсона. Оптимальный размер заказа — модель, определяющая оптимальный объём заказываемого товара, который позволяет минимизировать общие переменные издержки, связанные с заказом и хранением запасов.
где: Q – оптимальный объём одной партии по позиции (килограмм); A – стоимость размещения и выполнения одной поставки от поставщика [рублей]; S – стоимость операционные расходов заказа I – затраты на хранение одной единицы товара, (рублей за штуку за тот же период). A – годовой размер заказа. S –В операционных расходах входит такие затраты как оплата труда рабочих, I – в затраты на хранения одной единицы товара входит такие затраты как оплата охраны помещения, и коммунальные услуги: свет, отопление. Для того что бы оценить расчет оптимального заказа потребуется провести ABC-анализ по таким критериям как: - по количеству оборачиваемого товара одной позиции за отчетный период - по стоимости товара одной позиции за отчетный период - по операционным расходам на одну позицию за отчетный период Из представленных способов для расчета оптимального размера заказа была выбрана формула Уилсона так как этот способ более распространен, показывает какую экономию составит оптимизация товаров и оптимизирует количество заказов для отдельных товаров.
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ В ГБПОУ «1-Й МОК» РЕСУРСНЫЙ ЦЕНТР 2.1. Краткая характеристика структурного подразделения «ресурсный центр» Ресурсный центр был создан в 2012 году как структурное подразделение «1-й МОК». Ресурсный центр Первого Московского Образовательного Комплекса объединяет все производственные ресурсы 11-ти зданий и предлагает широкий спектр работ и услуг учащимся комплекса и сторонним заказчикам. Ресурсный центр предоставляет множество работ и услуг таких как: 1. Буфетная служба «Переменка» · Пекарня 250 кв.м., мощностью 2000 шт. выпечки в день · Цеха по приготовлению полуфабрикатов и готовых обедов · 11 буфетов · Магазин «Переменка» - кофейня, выпечка, полуфабрикаты · Два банкетных зала (на 20 и 40 мест) · Служба кейтеринга · Предлагают ежедневно свежую выпечку широкого ассортимента, хлеб, кондитерские изделия, а также готовые обеды с доставкой, банкетное обслуживание. 2. Проведение мероприятий · Арт-зал с мобильным подиумом, системой профессионального звука и света и возможностью проведения телемостов · Многофункциональный конференц-зал · Спортивные залы · Проведение конкурсов, концертов, соревнований, церемоний награждений. Профессиональные ведущие, мастер по звуку и свету. 3. Дизайн-бюро и оперативная полиграфия · Дизайн полиграфической продукции, разработка фирменного стиля · Печать плакатов, буклетов, листовок · Изготовление открыток 4. Фото и видео студии · Видеостудия, хромакей · Выездная видеосъемка · Видеомонтаж · Фото-студия (три съемочных площадки, 7 оборудованных мест предметной съемки) · Фотосессии мероприятий, модельная съемка с привлечением визажистов и парикмахеров 5. Багетная мастерская · Качественная широкоформатная печать на фотобумаге, ламинирование, посадка изображения на пенокартон · Отделка багетом · Оформление фотовыставок, галерей 6. Дизайн одежды · Разработка тематических коллекций одежды · Отшив коллекций · Работа с индивидуальными заказчиками 7. Мастерские по декоративно-прикладному искусству, услуги ювелиров · Изготовление и роспись изделий: мебели, деревянной утвари, стекла, металла · Инкрустация · Миниатюрная живопись · Живописные портреты · Интерьерная роспись · Художественные изделия из металла 8. Салон красоты · Визаж · Все виды парикмахерских услуг на профессиональной линии Wella · Косметология SPA-процедуры · Маникюр · Педикюр 2.2. Анализ эффективности Ресурсного центра ABC-анализы были проведены по таким критериям как: количество оборачиваемого товара одной позиции, по стоимости товара одной позиции и операционным расходам по одной позиции. Приложение В, приложение Г, приложение Д. Из данных таблиц видно что в категорию А, 20 процентов, попадает 16 товарных позиций в первой таблице это такие товары как: Картофель 4483,2 килограмм, Морковь 1163,2 килограмм, Лук репчатый 1026,4 килограмм, Капуста 739,3 килограмм, Сахар 730,9 килограмм, Масло растительное 695,7 килограмм, Мука 496,0 килограмм, Свекла 495,9 килограмм, Смесь овощная с-м 430,0 килограмм, Рис 421,2 килограмм, Перец 414,4 килограмм, Огурцы марин. 410,2 килограмм, Макаронные изделия 403,5 килограмм, Огурцы 342,4 килограмм, Гречка ядрица 298,0 килограмм, Тилапия филе с/м. 250,0 килограмм. Этот ABC-анализ был проведен по критерию оборачиваемого количества товара по одной позиции за отчетный период (смотреть приложение В). В следующем ABC-анализе, проведенному по критерию стоимости одной товарной позиции за отчетной период были выбраны следующие товарные позиции: Семга с-м 75 022,72 рублей, Картофель 74 899,56 рублей, Горбуша (консервы) 41 812,45 рублей, Перец 38 395,10 рублей, Тилапия филе с/м 36 272,75 рублей, Масло растительное 32 989,67 рублей, Смесь овощная с-м 32 310,45 рублей, Огурцы 28 127,46 рублей, Сахар25 835,82 рублей, Огурцы марин., 25 125,12 рублей, Грибы-Шампиньоны- св. 23 185,89 рублей, Зелень 22 547,28 рублей, Морковь 22 303,75, Лук репчатый 19 526,10 рублей, Приправа 18 238,99 рублей, Макаронные изделия 18 049,04 рублей. (смотреть приложение Г). Следующим ABC-анализ был проведен по критерию операционных расходов на один заказ по данной товарной позиции. В категорию А вошли следующие товарные позиции: Картофель 1201,3 рубль, Свекла 503,0 рубля, Ананас конс. 454,0 рубля, Лук зеленый 453,5 рубля, Макароны -спагетти 373,2 рубля, Сахарная пудра 359,8 рублей, Клубника с-м 351,7 рубля, Курага 315,6 рублей, Зелень 281,1 рубля, Чеснок 280,9 рублей, Базилик 246,4 рублей, Сахар 245,5 рублей, Огурцы 214,1 рубля, Дрожжи 204,4 рубля, Киви 190,9 рублей, Перец 189,8 рублей. (Смотреть приложение Д). Для примера определения оптимального размера заказа была выбрана позиция картофель так как у нее самые большие операционные затраты. Данные заключаются в таблицах в приложениях. Проведенные по этим данным расчетам позволили определить: 1.Количество заказов за 8 месяцев по конкретным позициям. 2.Операционые расходы по всем позициям за 8 месяцев. 3.Операционные расходы по одной позиции. 4.Общие расходы на хранение за 8 месяцев. 5.Расходы на хранения одной позиции за 8 месяцев. 6.Цена хранения одной единицы товара. 7.Операционные расходы на один заказ. 8.Оптимальный размер заказа. 9.Количество заказов при оптимальном размере заказа. 10.Рекомендуемое количество заказов. 11.Операционые расходы при оптимальном размере заказа. 12.Разница между текущими операционными расходами и операционными расходами при оптимальном размере заказа. Рассмотрим более подробно каждый этап расчетов. Данные расчеты были рассчитаны по позиции «картофель», код которой 81 в таблице приложение 1: 1. Были были взяты посчитаны вручную по каждому месяцу. Данные представлены в приложение 2 2.В операционные расходы за 8 месяцев входят следующие затраты: заработная плата бухгалтеру 160 000 рублей, заведующему производством 160 000 рублей и руководителю структурного подразделения 240 000 рублей,
Так как у них по пять 5 обязательств то 560 000 разделим на 5, получится 112 000 рублей затраты на операционные расходы. После расчета всех операционных затрат за 8 месяцев полученную сумму разделим на количество товарных позиций. 3. Операционные расходы на одну позицию вычисляются так, операционные расходы за отчетный период делим на 82 товарных позиций
4. Затраты на хранение за 8 месяцев входит охрана здания 640 000 рублейи ЖКХ 3 386 756,80 рублей. В ЖКХ входят затраты на горячею воду 23 781,23 рублей, на холодную воду 39 294,67 рублей, сброс воды 2 839,44 рубля, отопление 305 082,58 рубля, электроэнергия 45 346,66 рублей, Московская Городская Телефонная Служба 7 000 рублей в месяц.
Оплата одного помещения за 8 месяцев. Это расходы на охрану здания и ЖКХ разделенные на количество помещений в зданий.
5.Оплата за хранение одной позиции товара.
6.Цена хранения одной единицы товара. Расходы на хранения одной позиции за 8 месяцев делим на количество килограмм конкретной позиции оборачиваемых за 8 месяцев. Они указаны в приложение 1
7.Операционые расходы на один заказ. Операционные расходы по одной позиции мы разделим на количество заказов за отчетный период и получим операционные расходы на один заказ.
8.Оптимальный размер заказа рассчитываем по формуле Уилсона.
9.Количество заказов при оптимальном размере заказа. Количество товара оборачиваемого за отчетный период разделим на оптимальный размер заказа.
10. Рекомендуемое количество заказов. Рекомендуемое количество запасов составляет 2. Так как мы не можем 1,62 привезти одним заказом, то мы делаем два заказа 11.Операционые расходы при оптимальном размере заказа. Операционные расходы на один заказ данной позиции умножаем на количество рекомендуемых заказов
12.Разница между начальными операционными расходами и операционными расходами при оптимальном размере заказе.
экономия по позиции «картофель» составила 1024.45 рублей по остальным 81 позициям будет производится такой же расчет экономия по каждой позиции а также общая экономия по всем позициям указана в последним столбце таблицы в приложении 1.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЦ ГБПОУ «1-Й МОК» 3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления запасами После проведение анализа эффективности управления запасами можно увидеть сколько можно сэкономить бюджетных средств в ГБПОУ «1-й МОК» благодаря снижением количества заказов в год и тем самым снижением операционных расходов на один заказ. Чтобы снизить количество заказов можно добавить количество транспорта то есть увеличить тем самым количество оборачиваемого товара одной позиции за отчетный период и разделить на несколько машин, можно заменить транспорт с меньшей грузоподъемностью на автомобили с большей грузоподъемностью принцип тот же но за исключением одного количество машин останется тоже а количество привозимого товара увеличится, увеличить число складских помещений что бы не происходило такого что не хватает мест для хранения и также соответственно увеличить количество холодильных камер что бы скоропортящиеся продукты было где хранить. С снижением количества заказов снизится и операционные расходы на товарооборот одной позиции что и будет являться экономией бюджетных средств ГБПОУ «1-й мок». Расчет по всем позициям показывает что экономия бюджетных средств составляет 65 764 рубля и 77 копеек за отчетный период 8 месяцев с сентября по апрель 2014 - 2015 года. 3.2.Оценка экономической эффективности предлагаемых решений Оценим экономическую эффективность предложенных решений по снижению операционных затрат. первым способом было предложено увеличить число привозящих машин но так как Рц ГБПОУ «1-й мок» не сам привозит товары то этим занимаются фирмы у которых заказывают товар следовательно если будут привозить большее количество машин, развозящие товар, в Рц ГБПОУ «1-й мок» то увеличится стоимость приобретаемой продукции и следовательно этого не достаточно для снижение операционных расходов. Вторым предложением было: заменить транспорт с маленькой грузоподъемностью на транспорт с большей и тут есть свои нюансы. И вот один из таких нюансов: так как территория вокруг здания ГБПОУ «1-й мок» мала, то и подъезды к нему нет для крупно габаритных машин и решение этой проблемы только две либо увеличить размер асфальтированной дороги вокруг здания ГБПОУ «1-й мок», либо нанимать грузчиков грузчики которые готовы разгружать машину не на территории ГБПОУ «1-й мок» либо в не очень удобных условиях разгрузки и в том и в другом случаи операционные затраты увеличится. В первом случаи на подготовку плацдарма для транспорта с большой грузоподъемностью, во втором же на заработную плату грузчикам. Существует следующий способ решения, нанять своих водителей, это не значит не дано переплачивать за товар не надо нанимать грузчиков и не надо увеличивать асфальтированную дорогу что существенно конечно снизит операционные затраты, но надо будет оплачивать бензин, ремонт автомобиля и заработную плату водителям что опять же повысит операционные расходы. но помимо увеличение техники надо будет увеличить число складских помещений и число холодильных камер что тоже повысит операционные расходы. Теперь рассчитаем затраты на внедрения каждого способа в данном случаи увеличение складских помещений и холодильных камер необходимость то есть является константой во всех случаях. Начнем с первого предложенного способа запросить большее количество машин у фирм развозящие товары все те расходы которые будут у них на это действие производится на столько и будет увеличиваться цена приобретаемого товара. То есть, на заработную плату привлеченным водителям, а их должно прибавится как минимум двое около 25 000 рублей в месяц это затраты на бензин около 50 000 рублей в месяц это возможный ремонт 20 000 рублей в месяц и того 120 000 рублей в месяц а также приобретение холодильных камер каждая из которых стоит 43 785 рублей а так она нужна не одна а примерно около пяти то 5 умножаем на стоимость камер 43 785 рублей 218 925 рублей стоимость закупки оборудования, а значит цена внедрения такого способа будет:
Следующим способом была просьба с заменой автомобиле с меньшей грузоподъемностью на большую следовательно затраты уменьшатся за счет того что меньше техники участвует но также параллельно увеличится за счет того что надо будет увеличивать размер асфальтированной дороги или нанимать грузчиков. И так рассчитаем способ с увеличением размера дороги приблизительная стоимость укладки асфальта на такую территорию около 500 000 рублей, плюс также холодильные камеры 218 925 рублей и того:
еще один вариант это нанимать грузчиков нужно как минимум 2 грузчика средняя заработная плата одного грузчика 25 000 рублей плюс также надо включит холодильные камеры:
Еще одним из предложенных способов является нанимать своих водителей плюс предыдущие способы это значит что в первом способе число водителей увеличится на 2 то есть заработная плата считается не по 2-ум а по 4-ым водителям и того:
Способ с увеличением размера дороги плюс заработная плата наемным водителям, расходы на бензин и ремонт также приобретения холодильных камер:
Способ с наемными грузчиками плюс заработная плата наемным водителям, расходы на бензин и ремонт также приобретения холодильных камер:
Из перечисленных способов способ с наемными грузчиками и с просьбой замен машин на более грузоподъемные выходит самым оптимальным и дешевым по сравнению с другими.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе исследования были выполнены следующие задачи: – Были подробно рассмотрены понятия и виды запасов., – Был проведен обзор способов повышение эффективности управления запасами., – Была рассмотрена краткая характеристика структурного подразделения ГБПОУ 1-й МОК Ресурсный центр., – Проанализирована эффективность управления запасами в ГБПОУ 1-й МОК Ресурсный центр., - Были предложены несколько рекомендации по повышению эффективности управления запасами ГБПОУ "1-й МОК" Ресурсный центр., - Оценит экономическую эффективность предлагаемых решений., были достигнуты. Цель исследования достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Дыбская В.В. Логистика складирования./ В.В. Дыбская Москва: ИНФРА – М, 2011. 559 с. 2. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения./ В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич - Москва: Рид Групп, 2011. 416 с. 3. Методы управления ограниченными ресурсами в логистике - М.:ИНФРА-М, 2011. 4. Герасимов Б.И., Жариков В.В., Жариков В.Д. Основы логистики/ Б.И. Герасимов, В.В., Жариков, В.Д. Жариков - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 с 5. Курочкин Д.В. Логистика: (транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная): курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2012. – 268 с. 6. Аникин Б.А., Основы логистики: учебник "Логистика и управление цепями поставок"./ Б.А. Аникин – Москва: Проспект, 2012. – 339 с. 7. Гайдаенко А.А. Логистика/ А.А Гайдаенко - М.: КноРус, 2014. – 267 с. 8. Шехтер Д. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Д. Шехтер. - М.: Альпина, 2013. - 452 с. 9. Николайчук В.Е. Транспортно-складская логистика/ В.Е Николайчук – М.: Дашков и Кº, 2011. – 521 с. 10. Логистика: учебное пособие [Б. А. Аникин и др.]. – М.: Проспект, 2011. – 405 с. 11. Саркисов, С. В. Логистика./ С. В. Саркисов, – М.: Дело, 2008. – 366 с. 12. Савенкова Т.И. Логистика / Т.И. Савенкова. - М.: Омега-Л, 2009. – 487 с. 13. Саркисов, С. В. Логистика / С. В. Саркисов. – М.: Дело, 2008. – 366 с. 14. Иванов, Д.А. Управление цепями поставок. /Иванов, Д.А. – Спб.: Издательство Политехнического университета, 2010. – 659 с. 15. Еловой И.А., Лебедева И.А.. Интегрированные логистические системы доставки ресурсов: (теория, методология, организация) / И. А. Еловой, И. А. Лебедева. – Минск: Право и экономика, 2011. – 460 с. 16. Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений./В.М. Курганов – М.: Книжный мир, 2009. – 512 с 17. Афанасенко И.Д. Логистика снабжения / И.Д. Афанасенко - СПб: Питер, 2010. – 386 с. 18. Бродецкий Г.Л. Системный анализ в логистике: выбор в условиях неопределенности./ Г.Л. Бродецкий - М.: Академия, 2010. 19. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки "Экономика"/ А. М. Гаджинский,. – М.: Дашков и Кº, 2013. – 420 с. 20. Щербанин, Ю. А. Основы логистики: учебное пособие для высших учебных заведений / Ю. А. Щербанин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 320 с.
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
|
(1)
(2)
(3)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
(17)
(18)
(18)
