Выбор альтернативыГлавным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр. При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил: 1. в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям; 2. избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском; 3. в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); 2. фактор качества объекта; 3. фактор масштаба (объема) производства объекта; 4. фактор освоенности объекта в производстве; 5. метод получения информации для принятия управленческого решения; 6. условия применения (эксплуатации) объекта; 7. фактор инфляции; 8. фактор риска и неопределенности. Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: 1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; 2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; 3. формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; 4. для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить: · метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения; · принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения; · лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным; · правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника. Анализ плана реализации решения Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения. Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны. В содержание анализа плана следует включить следующие разделы: · краткое изложение плана; · перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов; · выявление потенциальных проблем и возможностей; · определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей; · выработка предупреждающих или содействующих мероприятий; · выработка подстраховывающих мероприятий; · разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий. Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения. При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации. В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему. Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора. На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат. В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации. Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы (табл. 2).
Таблица 2. Модель оценки критериев альтернативных проектов
Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе. Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе. Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются: · решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев; · решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые; · решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно; · решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий; · решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов. Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие: · перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения; · оценку сравнительной важности критериев; · шкалы для оценки проектов по критериям; · формирование принципа выбора. Для создания механизма оценки эффективных программ целесообразно использовать оценочную систему, призванную заложить в процедуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом варианты решения проблемы.[2]
2. Применение метода вариантов при построении дерева решений Для генерации различных вариантов решений и их оценки наибольшее распространение получили деревья решений. Дерево решений представляет собой модель, которая позволяет разбить большую и сложную проблему принятия решения на совокупность меньших проблем, которые могут быть рассмотрены отдельно, а затем в совокупности. Таким образом можно решить общую проблему. Особенно полезным построение дерева решений оказывается, когда сложная ситуация может быть разбита на последовательность более простых проблем, которые выстроены в естественном порядке. Дерево решений применяется при решении сложных многоэтапных вероятностных проблем. Большинство управленческих решений, имеют именно такую природу Дерево решений содержит два типа вершин: вершины, в которых решение принимает эксперт (ЛПР) и вершины, где решение принимает «случай», выходящие из вершины дуги задают определенные вероятности направлений принятия решения.[3] Общий вид дерева решений
3. Метод вариантов в сценарном планировании Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии? Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий: «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985). «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991). «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998). «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995). Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием. Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).
Даже если сознание постоянно создает сценарии, мы (отдельные люди или организации) гораздо реже занимаемся систематической их разработкой. Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д. Сценарии и другие варианты будущего Сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Например, у меня нет такого разнообразия возможностей для выбора даже на неделю вперед. Число возможных вариантов будущих событий, ограниченных рамками одной недели, невелико. Но если я заглядываю на пять, десять и более лет вперед, альтернатив становится намного больше. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. При этом наиболее желаемое будущее, мое собственное видение того, как хотелось бы прожить свою жизнь, может даже не попасть в круг «возможных» вариантов. Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.
Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего. В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности. Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.[4]
Таблица 3. Различия между сценарием, прогнозом и видением
Заключение В настоящее время в процессе управления все большее значение приобретает метод вариантов. Управление - это процесс реагирования руководителей на постоянно возникающие проблемы и новые возможности. Центральное место в этом процессе занимает принятие управленческих решений, от обоснованности и своевременности которых зависит судьба самого предприятия. При этом может выбран вариант действий по заранее разработанной схеме или процедуре, что дает возможность выбрать лучший вариант действий, также выбор варианта действия может осуществиться на основе опыта лица принимающего решение. Использовать метод вариантов выгодно тогда, когда есть большее количество альтернативных вариантов действий, так как чем больше вариантов, тем выше шанс выбрать лучшее. Следует так же учесть, что количество альтернативных вариантов действий зависть от получаемой информации. Список использованной литературы 1. Бойко Е.А. Разработка управленческих решений. - Новосибирск: СибАГС.-2003. - С.264. 2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - Москва: Русская деловая литература, 2008.- 200с. 3. Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. - Москва: Олимп-Бизнес, 2009. - 256с. 4.Рой О. М. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 364 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). 5. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.114
[1] Бойко Е.А. Разработка управленческих решений. - Новосибирск: СибАГС. 2003. - С.264. [2] Рой О. М. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 364 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). [3] Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - Москва: Русская деловая литература, 2008.- 200с. [4] Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. - Москва: Олимп-Бизнес, 2009. - 256с.
|
