Типология переговоровКоличество участников 1) двусторонние переговоры; 2) многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон. Участие третьей стороны: 1) прямые переговоры - непосредственное взаимодействие участников конфликта; 2) непрямые переговоры - предполагают вмешательство третьей стороны. От целей участников: Переговоры 1) о продлении действующих соглашений - конфликт приобрел затяжной характер и сторонам требуется “передышка”, после чего они могут приступить к более конструктивному общению; 2) о перераспределении - одна из сторон К. требует изменений в свою пользу за счет другой; 3) о создании новых условий - о продлении диалога между участ-ми К. и заключ-ии новых соглашений; 4) по достижению побочных эффектов - ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т.п.). 3. Организационная структура кадровой работы. Функция организовывания (организация деятельности) предполагает: выделение элементов (звеньев) управления; упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач. Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления
ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).
Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.
Звенья включают несколько элементов.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют: институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров; управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений; технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.
Построение организационной структуры предполагает: группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); распределение полномочий и ответственности между звеньями; формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.
Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.
1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.
2. Линейно-функциональная.
Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.
ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).
3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.
4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.
Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.
5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.). виды основных организационных структур: 1. Линейная структур а (характеризуется четким единоначалием, каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности(+) 1 начальник,(-) 1 нач не знает все сферы деят-ти орг. [п-нач-п]) Функциональная (+) все сферы знают зам нач (-) 2 нач – все требуют выполнения своего дела. [п-зн-н-зн-п] 2. Линейно-функциональная (управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями. В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения. ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механи.). Достоинства: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; формализация и стандартизация процессов. Недостатки: Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций. 3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юр лиц. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Достоинства: рост возможностей получения выгод за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потреб-ей; глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадр-го резерва для страт-го ур. орг. Недостатки: введение доп. уровней упр-ия между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития. 4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер. Штабные структуры создаются в следующих случаях: · ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; · освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; · решение внезапно возникшей неординарной задачи. 5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Варианты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Достоинства: быстрое решение внеплановых задач; гибкость и адаптивность. Недостатки: отвлечение людей из отделов от должностных функциональных обязанностей, сложность планирования: необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ Структурное подразделение - официально выделенная часть предприятия или учреждения вместе с относящимися к ней работники, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач. Выделяются по признаку общности выполняемых работ. Различают функциональные и производственные подразделения. Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает семь разделов: -1- Общие положения; -2- Задачи подразделения. -3- Организационная структура подразделения. -4- Функции подразделения. -5- Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации; -6- Права подразделения. -7- Ответственность подразделения. ________________________________________________________________________
|
