Характеристика организации

ОТЧЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

Перекресток» — федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 году в Москве. На 30 сентября 2014 года сеть включала в себя 389 супермаркетов, расположенных в восьми регионах России.

Системой управления организации является ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО ТОРГОВЫЙ ДОМ «Перекрёсток» «X5 RETAIL GROUP»

Федеральная сеть магазинов включает в себя 14 супермаркетов «Зеленый Перекресток», расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Ассортимент этих супермаркетов включает в себя не только товары повседневного спроса, но и лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того в Москве и области работают 75 магазинов у дома «Перекресток-Экспресс».

Магазины «Перекресток» - это сеть удобных супермаркетов, в ассортименте которых есть не только продукты питания, качество которых контролируется на всех этапах на пути от поставщика до покупателя, но и блюда собственного производства, все необходимые товары для дома и товары для животных. Сеть предлагает лучшие цены на рынке в формате «супермаркет», а также высокий уровень обслуживания и все условия для комфортной быстрой покупки.

Системой управления компании является совет директоров. Каждый из них владеет определённым количеством контрольного пакета акций компании.

 

Планирование как базовый процесс в деятельности организации

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Положение о структурном подразделении является локальным нормативным актом организации, который определяет порядок создания подразделения, правовое и административное положение подразделения в структуре организации, задачи и функции подразделения, его права и взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделения в целом и его руководителя.

Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательством не установлены, каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

Начнем с того, что понимается под структурным подразделением и на какой тип подразделения разработаны приводимые ниже рекомендации.

Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). Как раз для второго типа подразделений, то есть внутренних, подготовлены настоящие рекомендации.

Как следует из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 12.11.2003), разработкой положений о структурных подразделениях должен заниматься отдел организации и оплаты труда. Поскольку такое подразделение создается далеко не в каждой организации, то обычно эта работа поручается либо службе персонала, которая чаще всего является инициатором введения положений, либо кадровой службе (отделу кадров). К совместной работе может также подключаться юридический или правовой отдел.

В отдельных организациях принято, что каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя положение. Вряд ли такую практику можно назвать правильной, особенно, если компания не выработала единые правила и требования к этим локальным нормативным актам.

Общее руководство работами по составлению положений о структурных подразделениях, как правило, осуществляет заместитель руководителя организации (по персоналу, по административным и иным вопросам).

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы, уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Для эффективной работы предприятия необходимо составить план деятельности. То есть составить план доходов и расходов. и.т.д.

 

Среднесрочное и краткосрочное планирование структурного подразделения

Планирование — это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т. е. системе требований, принципов и методов. Многостадийность планирования выражается в разработке планов на различные временные периоды, в соответствии с которыми для достижения основной цели деятельности предприятия выделяют стадии прогнозирования (5—10 лет), перспективного (2—5 лет), текущего (1 год) и оперативного (до 1 года) планирования. Схема реализации цели деятельности предприятия в системе планирования представлена на рис. 7.1.

Прогнозирование — это долгосрочное стратегическое планирование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и задачи по функциональным направлениям деятельности АТП, определяются альтернативные варианты его экономического и социального развития на 5—10 лет.

На стадии перспективного (среднесрочного стратегического) планирования разрабатываются и определяются основные технико-экономические показатели технического, организационного, экономического и социального развития предприятия на период от 2 до 5 лет.

На стадии текущего планирования выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели,

на основе которых разрабатываются планы производственно-хозяйственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год.

На стадии оперативного планирования подготавливаются производственные программы для предприятия и его подраз-делений на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).

Многогранность производственно-хозяйственной деятель-ности АТП, необходимость ее постоянной координации и сложность организации перевозочного процесса обусловливают деление всей плановой работы по планированию, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.?

Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей планов-прогнозов, перспективных, текущих и оперативных планов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратегическим целям в процессе его долговременного развития; на уровне тактического планирования — средства достижения тактических целей предприятия в рамках периода, на который разрабатывается план (год, квартал, месяц).

При планировании применяются различные методы, которые представляют совокупность способов и приемов разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся балансовый, нормативный, программно-целевой, пофакторный, экономико-математический методы.

Балансовый метод планирования позволяет выявить пропорции в развитии предприятия (т. е. определенные количественные отношения между факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных элементов) и обеспечить равновесие путем построения системы балансов. Система балансов включает:

1) балансы по увязке объема производимой предприятием продукции и оказываемых услуг с общественной потребностью в них для отдельных заказчиков и в целом для народного хозяйства;

2) балансы по увязке объемов производства продукции с производственной мощностью предприятия, имеющимися трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;

3) балансы по координации объемов производства и пропорциональности в развитии различных стадий производственного процесса (перевозок, технического обслуживания и ремонта подвижного состава, услуг населению) и его видов (основного, вспомогательного, обслуживающего).

Балансовый метод дает возможность определить систему

взаимоувязанных показателей в части потребности и наличия ресурсов, источников их поступления, распределения и использования; конкретизировать требования пропорциональности и условия ее соблюдения предприятием. Основой составления перспективных и текущих планов хозяйственной деятельности на предприятии являются балансы основных фондов; рабочей силы; материальный; финансовый; энергетический. Частными видами энергетического баланса являются балансы топлива, тепла, электроэнергии.

Баланс основных фондов (производственных мощностей) предприятий автомобильного транспорта характеризует движе-ние ОПФ. На его основе исчисляются коэффициенты выбытия и обновления основных фондов (раздельно по автомобилям, при-цепам, оборудованию, производственным зданиям и сооружениям). С целью выявления резервов эксплуатации автомобилей составляются балансы времени работы на линии, в которых время работы автомобилей, планируемое по заданной производственной программе, сравнивается с располагаемым временем их использования.

Баланс рабочей силы определяет обеспеченность АТП водителями, рабочими-ремонтниками, выявляет дополнительную потребность в кадрах в целом и по категориям, а также источники ее покрытия.

Материальный баланс позволяет сравнить величину потреб-ности по видам материальных ресурсов на установленную производственную программу с объемом поставок для покрытия этой потребности.

Энергетический баланс предприятия характеризует соответствие количества энергии, запланированной предприятием по источникам получения, количеству необходимой энергии по видам и направлениям ее использования.