Реферат. з дисципліни «Консалтинг сфері ІТ»

Міністерство освіти і науки України

Національний університет «Львівська політехніка»

Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту

Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва

 

з дисципліни «Консалтинг сфері ІТ»

на тему «Організація та управління консалтинговими фірмами»

 

Виконала:

студентка гр.УІДм-11а

Габа Софія

 

 

Львів – 2015

 

Сучасний стан ринку консультаційних послуг підтверджує життєздатність та перспективність інституту незалежного консультування. Консалтингові фірми, які просувають на ринок свої послуги, проголошують свою об'єктивність та незалежність під час вирішення завдань клієнта. Такий вид консультування є зовнішнім, оскільки консультанти працюють з клієнтом на основі їх тимчасового залучення до організації на період надання консультаційної послуги. У цьому випадку консультанти не є співробітниками компанії клієнта та не підпорядковані її керівництву. Поряд із використанням зовнішнього консультування провідні корпорації та й невеликі підприємства створюють внутрішні консультаційні підрозділи, які покликані надавати консультаційну допомогу власній організації. Вони виконують функції, які раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм. Працю консультантів внутрішніх підрозділів характеризує поняття «незалежна практика», що припускає можливість використання досвіду та компетенції консультантів під час надання об'єктивних управлінських порад. Створення та розвиток внутрішнього консультування у межах корпорації свідчить про визнання доцільності консультаційного підходу, його технічних та методологічних переваг. Доступність, знання корпоративної культури, гарантія конфіденційності, а також володіння інформацією щодо глибинних причин виникнення проблем дозволяє вважати внутрішніх консультантів основним джерелом професійних рекомендацій. Окрім того, перевагою внутрішнього консультування є його вартість, яка зазвичай нижча від вартості послуг зовнішнього професіонала. Безумовно, зберегти об'єктивність та незалежність внутрішніх консультантів в умовах адміністративної підпорядкованості керівництву клієнта досить складно, тому створення і функціонування такого підрозділу буде більш доцільним при одночасному використанні зовнішньої консультаційної допомоги. Таким чином, у практиці консультування є два види консультантів: внутрішні та зовнішні (рис. 1).

 

Вибір виду консультування залежить від масштабу та причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керівництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування (рис. 2).

 

 

 

Однак деякі проблеми вимагають поєднання зусиль зовнішніх і внутрішніх консультантів, що дозволяє перекрити слабкі сторони одних сильними сторонами інших. Окремими консультантами можуть бути: досвідчені практики-спеціалісти з інших організацій; робітники організацій, вищих за рангом; робітники спеціалізованих організацій (проектних, науково-дослідних, викладачі вузів). До переваг окремих зовнішніх консультантів слід віднести їх високоіндивідуалізований і гнучкий підхід (що досить важко застосовувати більш великим консультаційним фірмам), а також доволі низьку вартість послуг у порівнянні з консультаційними фірмами. Однак окремі консультанти практично ніколи не вирішують складних завдань, які потребують значних досліджень; не можуть запропонувати клієнту комплексного обслуговування, оскільки серед них рідко зустрічаються спеціалісти-універсали. Консультативні фірми за розміром та асортиментом послуг поділяють на: великі багатофункціональні, як правило, транснаціональні консалтингові фірми чисельністю від 100 до 1000 чоловік. Вони працюють із клієнтами широкого спектра і вирішують проблеми будь-якої складності з повним набором управлінських послуг; аудиторсько-бухгалтерські фірми, які, як правило, не обмежуються суто аудиторськими і бухгалтерськими видами робіт та пропонують послуги у сфері поведінкових ситуацій, управління кадрами і професійною підготовкою; дрібні консалтингові фірми, що спеціалізуються в одній або кількох галузях промисловості або сферах послуг. Найчастіше вони займаються загальним управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм; консультаційні фірми, що спеціалізуються на інженерно-технічних послугах. Їх співробітниками є спеціалісти в галузі телекомунікацій, програмного забезпечення, економетрії.

Різноманітність структур управління консалтинговими фірмами пояснюється їх розмірами, напрямками діяльності та особливостями організаційних культур. Розглянемо найбільш поширені з них. Лінійно-функціональна структура управління, в основу якої покладено принцип єдиноначальності, є формалізованою багаторівневою ієрархією. Така структура найбільш ефективна у випадках: необхідності вирішення стабільних завдань та виконання повторюваних процесів; відносно однакових обов'язків виконавців та обмеженої кількості інформації, наказів і розпоряджень Цю багаторівневу структуру можна представити у вигляді управлінської піраміди (рис. 3).

 

 

Розглянемо більш детально рівні піраміди: Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта. Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів. Їх головними функціями є: планування роботи консультантів; контроль за виконанням роботи; інформування керівництва фірми про хід виконання робіт і праці кожного консультанта; здійснення зв'язку консультантів із керівництвом клієнтської організації. Керівник операцій — консультант, що має добру рекомендацію та три-чотирирічний стаж роботи в даній консультаційній фірмі. Наставник — відповідальний за консультантів, які працюють поодинці на об'єктах, територіальне розташованих неподалік один від другого. До його функцій входить обговорення наявних проблем та, у разі необхідності, особиста участь у їхньому рішенні. Третій рівень — співвласники фірми, які несуть формальну відповідальність перед клієнтом за роботу, що виконується консультантом або бригадами консультантів фірми. Як правило, співвласниками також є регіональні віце-президенти, президент та виконавчий комітет (четвертий-шостий рівні). До основних функцій співвласників належать: проведення попередніх переговорів про проблеми і роботу, яку необхідно виконати; підготовка контракту; формування бригади консультантів; загальне спостереження за ходом роботи; вирішення конфліктних ситуацій, що виникають між консультантами і клієнтом; коригування звіту про виконану роботу і передача його керівництву компанії клієнта. Відповідальні за операціїможуть очолювати відділ або спеціалізоване відділення компанії. Вони звітують перед вищим керівництвом про розвиток спеціалізованих відділів чи департаментів, які вони очолюють. Нагорі піраміди знаходиться директор-розпорядник (голова виконавчого комітету).

 

Характерною рисою консультаційних фірм є обов'язок усіх співробітників, незалежно від ієрархії і посади в компанії, займатися консультаційною діяльністю. Лінійно-функціональна структура управління застосовується у разі багатопрофільної діяльності фірми, яка спеціалізується як за галузевим, так і функціональним принципом, має регіональну мережу та зарубіжні філіали (рис. 4).

 

Властивістю таких компаній є створення допоміжних підрозділів, які спрощують роботу основних департаментів організації. Допоміжні служби покликані виконувати такі завдання: добір, підготовку та вдосконалення кадрів консультаційної фірми; надання допомоги в роботі консультантів; розширення клієнтури компанії й одержання побічних прибутків. Відділ, або служба, інформації (інформаційно-дослідницький) і бібліотека дозволяють більш ефективно працювати з інформацією та спростити роботу консультантів. Ці відділи займаються роботою, пов'язаною з пошуком нового в галузі теорії і практики управління, систематизацією і переробкою отриманої інформації, здійснюють аналіз досвіду, що накопичений консультантами під час проведення досліджень і виконання інших робіт тощо. Центри з удосконалення персоналу консультаційної фірми (навчальні центри) призначені для проведення занять із керівниками підприємств з використанням інформації про новинки в галузі управління, а також прикладів та ситуацій. Консультаційна робота нерозривно пов'язана з дослідженням управлінських процесів та підготовкою управлінських кадрів (рис.5). Тому створення структури, у якій наявні всі ці види відділів, дозволяє поєднати досвід консультантів з творчим пошуком та передаванням цих знань у процесі навчання.

 

 

Матрична структура управління, як правило, створюється на базі функціональної структури. Під час свого зростання консультаційна фірма йде шляхом «захоплення» нових районів, країн і континентів. Це потребує створення регіональних відділень, що обслуговують той чи інший регіон. Ними можуть бути тимчасові групи, зайняті пошуком нових клієнтів; великі контори, спроможні самостійно надавати консультації з широкого кола проблем. Головна ідея структури управління регіональних відділень (рис. 8) полягає в тому, що члени цільової групи або бригади, включаючи як консультантів регіональних відділень, так і фахівців з функціональних відділів, перебувають у подвійному підпорядкуванні: тимчасовому — у керівника регіонального відділення; постійному — у керівника функціонального відділу.

 

Створення тимчасових цільових груп одержало широкий розвиток у проектному управлінні. Об'єктивний процес ускладнення рівня проблем, що вирішуються, і спеціалізація консультантів на окремих галузях знань потребують створення тимчасових груп для більш успішної роботи. Саме вони є ядром матричної структури. Перевагами матричної структури консалтингового бізнесу є можливість гнучко маневрувати за рахунок перерозподілу консультантів між проектами, а також залучати допоміжних спеціалістів (це підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах). Створення матричної структури: за проектним принципом дозволяє менеджеру проекту об'єднати консультантів з різних функціональних підрозділів для виконання проектних робіт.
Менеджер проекту відповідає на питання «що і коли повинно бути виконано?» Функціональний керівник — «хто і яким чином буде виконувати роботу?».

 

Досвід роботи консалтингових фірм, як зарубіжних, так і вітчизняних, переконує у перевагах організації виконання консультаційних робіт проектним методом. Розглядаючи консультаційне завдання як проект, управління фірмою бере на себе процес планування, організації, стимулювання і контролю окремих консультаційних проектів в умовах обмеженості наявних ресурсів і необхідності їх погодження у часі. Внаслідок цього головною структурною одиницею управління стає не консультант, а консультаційний проект, що здійснюється проектною групою (командою). Консультаційний проект являє собою комплексну діяльність, що має специфічні цілі, певні терміни початку і закінчення робіт, тимчасові обмеження у часі, витратах, а також визначені трудові, матеріальні і фінансові ресурси, що спрямовані на досягнення конкретних результатів. Управління проектом спрямоване на вирішення таких завдань, як: визначення і обгрунтування цілі; побудова організаційної структури; визначення необхідного обсягу робіт; добір персоналу необхідної кваліфікації; підготовка всієї потрібної документації; визначення термінів виконання проекту і графіка його реалізації; оцінка необхідних ресурсів; калькулювання і аналіз витрат проекту; забезпечення контролю за ходом виконання проекту. Ключову роль в управлінні проектом відіграють керівники консультаційних проектів і проектних груп (проект-менеджери). Вони виконують наступні функції: просунення консалтингового продукту на ринок; пошук і переговори з потенційними клієнтами; проведення попереднього дослідження клієнтської організації; розробку і надання клієнту консультаційної пропозиції, узгодження окремих пунктів договору на виконання робіт; управління консультаційним проектом; структурування робіт з проекту; здійснення календарного планування проекту; визначення необхідних ресурсів для виконання проекту, у тому числі чисельного і персонального складу команди консультантів; розподіл робіт і визначення матриці відповідальності; технічне керівництво консультантами, зайнятими виконанням проекту; ведення або контроль за наданням необхідної документації проекту; забезпечення зв'язку з клієнтом, організація робочих зустрічей замовника з керівництвом консультаційної фірми; огляд і підготовку поточних і заключного звітів при виконанні консультаційного проекту; мотивацію членів команди; контроль за ходом реалізації проекту, коригування планів виконання робіт і узгодження з клієнтом можливих змін у ході реалізації проекту. Однією з найважливіших функцій менеджера проекту є структурування робіт з проекту. Структурування є невід'ємною частиною загального процесу управління проектом, яке включає визначення його цілей, а також підготовку плану проекту, матриці розподілу відповідальності і обов'язків. До головних завдань структурування проекту слід віднести: поділ проекту на блоки (етапи, стадії); розподіл відповідальності за окремі елементи проекту; погодження запланованих витрат часу з наявними ресурсами часу консультантів у випадку, якщо вони задіяні у виконанні декількох проектів; точну оцінку необхідних витрат — матеріалів, часу, інших ресурсів; погодження окремих робіт проекту у часі; перехід від загальних цілей до персональних завдань членам команди.

ункції управління консалтингового формування випливають з напрямків його діяльності, об'єктами консультування та складом розв'язуваних завдань. Кожна з конкретних функцій управління забезпечує цільовий вплив на той або інший об'єкт. Відбувається відокремлення різних функцій, таких, як управління кадрами, фінансами, технічним забезпеченням і т.д.

Кожна функція об'єднує ті види управлінських робіт, що характеризуються спільністю об'єкта, цілей і результатів.

Функції управління - це специфічні види діяльності, що характеризується єдністю цілей, характером виконуваних робіт і операцій, спрямовані на визначену частину керованого об'єкта для досягнення поставленої цілі.

Для виконання функцій консалтингового формування створюється апарат управління, а окремі структурні підрозділи - для виконання тієї чи іншої конкретної функції" (або ряду функцій). Тільки в сукупності функції забезпечують нормальне функціонування і розвиток керованого об'єкта.

Функція управління поділяється на складові частини: роботи, операції, елементи. Найчастіше функцію реалізовує більша або менша кількість працівників, кожен із яких у процесі повсякденної праці виконує окремий вид робіт.

Правильне виділення функційдозволяє близькі і подібні за характером роботи об'єднувати в одну ланку управління, тим самим спрощуючи структуру й полегшуючи координацію діяльності функціональних підрозділів консалтингового формування.

На основі складу й об'єму робіт з реалізації функцій управління визначається раціональна побудова системи управління і чисельність працівників, розробляються документи організаційного регламентування. Функціональний поділ: процесів управління має велике значення для їхньої організації, оскільки він визначає цілі, завдання і напрямки діяльності працівників управління інформаційно-консультаційної служби.

Існує багато класифікацій функцій управління, але, на нашу думку, головне значення має класифікація функцій, що відображає стадії процесу управління:

• планування;
• організація;
• регулювання (координація), контроль, облік і аналіз.

У цих загальних для працівників управління функціях відбиваються цільова спрямованість і ті задачі, що має вирішувати система управління. Загальні функції властиві будь-якій керуючій системі, властиві як загальному, так і спеціалізованому виду управлінської діяльності.

Процес управління починається з постановки цілей (планування) і закінчується обліком та аналізом їх виконання.

Тільки всією сукупністю цих функцій реалізується ціль, для досягнення якої і створюється керуюча система, забезпечується нормальне функціонування керованого об'єкта. Загальні функції управління строго взаємозалежні і, тому, діяльність будь-якого працівника управління більш ефективна тоді, коли всім основним функціям приділяється належна увага і кожна реалізується відповідно до її місця в управлінні.

Діяльність консалтингового формування має плануватися на всіх рівнях управлінської ієрархії від загальнодержавного рівня до планування своєї роботи окремими працівниками служби (консультантами, фахівцями й ін.)

Функція організації покликана забезпечити реалізацію наміченої в плані мети шляхом установлення пропорцій між елементами трудової діяльності і порядку їхньої взаємодії:

• формування керованої і керуючих систем;
• визначення місця і ролі кожного працівника в системі і розподіл їх по підрозділах;
• організація чіткої взаємодії між ними;
• розробка документів, що регламентують діяльність всього апарату управління, окремих підрозділів і працівників з тим, щоб забезпечувався заданий план виробничого процесу і виконання усіх функцій.

Призначення функції регулювання (координування, розпорядження) полягає в досягненні узгодження між різними частинами керованої системи шляхом установлення найбільш раціональних внутрішніх і зовнішніх зв'язків.

З розвитком економічних, організаційних, технічних і інших зв'язків виникає необхідність їх упорядкування, раціональної організації. По мірі встановлення в ході контролю відхилень, збоїв, система також регулюється, приводиться в нормальний стан.

Функція контролю полягає у безперервному спостереженні, аналізі, оцінці реального ходу функціонування системи і співставлення із встановленим у програмі, плані, у визначенні необхідних дій наступного циклу (етапу) управління. Системи, форми і методи контролю різноманітні і визначаються поставленими перед ним завданнями і характером функціонування об'єкта.

З контролем органічно пов'язанафункція обліку і аналізу, що додає переконливості усім видам і формам контролю. Ця функція полягає також у тому, щоб робити аналіз виконання плану і використовувати облікову інформацію для аналізу і розробки нового плану. Таким чином, загальні (основні) функції управління в єдності забезпечують цілісність процесу управління консалтингового формування.

При формуванні організаційної структури і структури управління інформаційно-консультаційної служби важливим є питанняпро норму керованості(скількома підлеглими може ефективно безпосередньо управляти один керівник). Норма керованості за оцінками різних авторів варіює від 3 до З0.

Існує тісний зв'язок між нормою керованості і кількістю рівнів управління: організація з високою нормою керованості має, як правило, невелике число рівнів управління, у той час, як організація з низькою нормою керованості - багаторівнієву управлінську ієрархію.

Найбільш прийнятна норма керованості і відповідне їй число рівнів управління для конкретного випадку буде залежати від:

• особистих чинників керівника і підлеглих;
• чинників, пов'язаних із роботою;
• чинників, пов'язаних із "середовищем" в організації.

Особові чинники можуть впливати на норму керованості у такий спосіб:

• якщо керівник є сильною особистістю, він може наймати більшу кількість підлеглих;
• висококваліфікований і досвідчений керівник може управляти більшою кількістю підлеглих;
• добре підготовлених і досвідчених підлеглих немає необхідності постійно контролювати, тому норма керованості для керівника таких підлеглих буде вищою.
• Чим більші фізичні і психологічні вимоги по роботі, тим меншою має бути норма керованості, тому що фізична й інтелектуальна втома обмежують спроможність керівника здійснювати контроль.Чинники, пов'язані з роботою:
• чим вище рівень активності і складності роботи керівника, тим менша має бути норма керованості;
• складність і одноманітність роботи підлеглих також впливають на норму керованості (якщо їхня робота проста й одноманітна, від керівника потрібно менше зусиль, і норма керованості для керівника такими підлеглими буде вищою).

Чинники, пов'язані з "середовищем" в організації:

• мінливість середовища в організації (нові програми, клієнти, методи й ін.) допускає схильність підлеглих виносити виникаючі проблеми на розгляд керівництва, а це значить, що, чим частіше змінюються умови, тим нижчою буде прийнятна норма керованості для керівника;
• незважаючи на розвиток транспорту і комунікацій, територіальна роззосередженність також впливає на норму керованості (для керівника, чиї співробітники розкидані по всьому регіоні, вона буде суттєво нижче, ніж для керівника, у якого підлеглі розміщені в одному будинку);
• підтримка, що отримує керівник від своїх співробітників, може підвищувати норму керованості (керівники можуть дати співробітникам, яким вони довіряють, повноваження діяти без попереднього узгодження деталей).

Важливим елементом управління консалтингового формування є прийняття ефективних управлінських рішень.

Кожний керівник консалтингового формування має приймати управлінські рішення:

• у межах своєї компетенції;
• у межах поставлених перед керованим об'єктом задач,
• відповідно з діючими юридичними нормами

 

Список використаних джерел:

1. Аналіз конкурентного середовища консультаційного ринку України та визначення стратегії розвитку окремих суб'єктів [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.management.com.ua/cases/case007.html

2. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: основы профессионализма / Э. Бейч; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 272 с.

3. Верба В.А. Консалтингова підтримка розвитку українських підприємств/ В.А. Верба // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. – Т. 2. –С. 55 – 59 с.

4. Дослідження ринку консалтингових послуг в Україні [Електронний ресурс]. – Режим доступу http://expertra.com/index.php?temp=audit

5. Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3

6. Козаченко С. В. Консалтинг у сучасній ринковій економіці / Козаченко С. В., Новицький В. Е., Довгий О. С. – К.: Арістей. – 2006. – 380 с.

7. Обзор рынка консалтинговых услуг / Рыночные обзоры консалтинговой компании РосБизнесКонсалтинг [Електронний ресурс]. – Режим доступу:http://www.rbc.ru/reviews/consulting/chapter01.shtml

8. Управленческое консультирование. Введение в профессию / Под ред. М. Кубра; пер. с англ. – [4-е изд.]. – М.: Планум, 2004. – 976 с.