Показатели оценки кадрового потенциала организации

Высота цилиндра 6см, радиус основания 5см.
Найдите площадь сечения, проведенного параллельно оси цилиндра на расстоянии 4см от нее.
Дано: Н = 6см, R = 5см, ОЕ = 4см.
Найти: S_сеч.

Решение:
S_сеч.= КМ×КС,
ОЕ = 4 см, КС = 6 см.
Треугольник ОКМ − равнобедренный (ОК = ОМ = R = 5 см),
треугольник ОЕК − прямоугольный.
Из треугольника ОЕК, по теореме Пифагора:
ЕК = ,
КМ = 2ЕК = 2×3 = 6,
S_сеч.= 6×6 = 36 см².
Ответ: S_сеч.= 36 см².

ОТЧЕТ

 

 

по преддипломной практике

на базе ЗАО «ИНМАН» в г. Ишимбай

ОГУ 080505.1015.440 ПОО

 

 

Руководитель от кафедры

старший преподаватель (подпись, дата) Р. М. Прытков

 

 

Руководитель от предприятия

зам. генерального директора по кадрам (подпись, дата) Р. З. Ахметзянова

 

 

Исполнитель

студент группы 10УП-1 (подпись, дата) К. В. Саблина

 

Оренбург, 2015

Содержание

 

1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ИНМАН»….………...3

2 Анализ кадрового потенциала ЗАО «ИНМАН» за 2012-2014 гг………………………………………………………………………………............7

2.1 Показатели оценки кадрового потенциала организации……………………...7

2.2 Анализ обеспеченности ЗАО «ИНМАН» кадрами……………………………8

2.3 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала в ЗАО «ИНМАН»……………...………………………………………...................11

2.4 Пути повышения кадрового потенциала в ЗАО «ИНМАН»………………...12

3 Особенности управления персоналом в ЗАО «ИНМАН» за 2012-2014 гг……………………………………………………………………………………..13

3.1 Организация найма и отбора персонала в ЗАО «ИНМАН»…………………13

3.2 Управление адаптацией персонала в ЗАО «ИНМАН»………………………16

4 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «ИНМАН»……………………………….................................20

Список использованных источников……………………………………………..22

Приложение А Схема организационной структуры управления ЗАО «ИНМАН»…………………………………………………………………………..23

Дневник практики…………………………………………………………..............24

1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ИНМАН»

 

ЗАО «ИНМАН» было основано в 1992 году в городе Ишимбай, как предприятие малого бизнеса, ориентированное на выпуск аналогов импортных гидроманипуляторов, используемых для механизации трудоемких процессов на нефтепромыслах. Сегодня ИНМАН входит в число ведущих российских производителей крюковых краноманипуляторных установок.

История компании началась со сборочного производства финского манипулятора FISKARS F300 (в настоящее время LOGLIFT) грузоподъемностью 9 тонн. На тот момент подобное оборудование закупалось за рубежом и аналогов в России не имело. С начала производства перед специалистами компании была поставлена задача: выпускать продукцию на уровне мировых стандартов с использованием передовых технологий и высокопроизводительного технологического оборудования, позволяющего оперативно перестраиваться для выпуска новой гаммы гидроманипуляторов с минимальными затратами на подготовку производства. Первый манипулятор ИНМАН ИФ 300, собранный в 1993 году, на 80% состоял из импортных комплектующих. В дальнейшем предприятие наращивало объемы выпуска, постепенно переходя на собственное производство, разрабатывая новые модели и расширяя области применения существующих. Гамма выпускаемых краноманипуляторных установок сегодня насчитывает 8 основных моделей грузоподъемностью от 1 до 9 т и порядка 80 модификаций, отличающихся грузоподъемностью, вылетом стрелы, монтажной базой. В настоящее время во всех моделях, выпускаемых ЗАО «ИНМАН», в целях повышения надежности и долговечности сохранены элементы гидравлики от ведущих фирм Швеции, Италии, Финляндии.

Современный рынок гидравлических подъемных механизмов чрезвычайно разнообразен и насыщен. Краны-манипуляторы являются одним из наиболее эффективных технических решений, используемых при транспортировке грузов.

Гидроманипуляторы производства ЗАО «ИНМАН» имеют современную конструкцию с Z-образным складыванием, что позволяет производить монтаж КМУ на различные транспортные средства: автомобили, тракторы, болотоходы, железнодорожные платформы и пр., а также устанавливать их на фундамент и металлоконструкции.

В зависимости от пожелания заказчика управление КМУ может осуществляться с сидения на колонне или с земли, причем управление дублировано, так что оператор может находиться с удобной стороны автомобиля. В последнее время все больший спрос приобретает дистанционное управление, увеличение цены, от использования которого уже незначительно.

Мощное поворотное устройство с высоким крутящим моментом обеспечивает плавное и безопасное перемещение грузов. С целью снижения износа и шума механизм поворота располагается в масляной ванне.

Расположение гидравлических шлангов и цилиндров позволяет максимально исключить возможность механического воздействия, уменьшить затраты на техническое обслуживание, позволяет проводить визуальный контроль состояния.

Все стрелы имеют 6-гранный профиль, что увеличивает их жесткость, позволяет легко центрировать их при телескопировании, обеспечивает прямолинейность движения при выдвижении.

При минимальных размерах в транспортном положении за счет применения телескопических стрел возможно обеспечить максимальный вылет до 18,0 м. Количество телескопических секций, выдвигаемых гидроцилиндрами, может достигать 5.

Краны-манипуляторы производства ЗАО «ИНМАН» спроектированы для обеспечения оптимальной производительности и в то же время предусматривают максимальную безопасность при проведении работ.

В соответствии с современными требованиями краны-манипуляторы оснащены ограничителями грузового момента, существенно повышающими безопасность при проведении работ.

На аутригеры установлены гидрозамки, позволяющие сохранить устойчивость крана-манипулятора в случае повреждения гидравлических шлангов.

Рабочее место оператора оснащено кнопкой звуковой сигнализации для предупреждения опасных ситуаций.

Наличие собственной конструкторской службы позволяет не только проектировать новые гидроманипуляторы, но и оперативно откликаться на все пожелания заказчиков, что привело к созданию ряда уникальных агрегатов специального назначения.

Техника производства ЗАО «ИНМАН» востребована в нефтяной отрасли, строительстве, ЖКХ, энергетике, работает на железной дороге, поступает в армейские части.

Следуя за тенденциями современного рынка, компания применяет к своей продукции принцип многофункциональности. Краны-манипуляторы ИНМАН по желанию заказчика комплектуются различным навесным оборудованием: бурильное оборудование, экскаваторный ковш, люлька для работ на высоте, грейфер для сыпучих материалов и другое.

Организационная структура управления ЗАО «ИНМАН» предоставлена на схеме. (Приложение А)

Основными функциями управленческих подразделений являются:

1) Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Акционерное предприятие возглавляется директором, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор не в состоянии принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия.

2) Заместителю директора по производству функционально подчинены цехи основного производства манипуляторов. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции.

3) Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.

4) Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

5) Финансовая служба управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды.

6) Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

7) Заместителю директора по коммерческим вопросам подчинена коммерческая служба предприятия.

8) Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены отделы (служба охраны труда, конструкторско-технологическая служба, технологическое бюро, конструкторское бюро и т.д.).

9) Конструкторско-технологическая служба осуществляет разработку новых конструкций и моделей, ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

10) Технологическое бюро разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

11) Служба качества осуществляет сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

12) Помощник директора по кадрам и быту. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по технике безопасности сотрудников.

13) Служба механо-энергообеспечения производства организует обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятия, контролируют их расход. [4]

2 Анализ кадрового потенциала ЗАО «ИНМАН» за 2012-2014 гг.

 

Показатели оценки кадрового потенциала организации

 

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения бизнес-плана необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике организации должно быть отражено прогнозирование спроса на работников, исходя из главных целей организации на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции, ее сбыта и реализацией бизнес-плана. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность – это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных перспективных задач. [5]

Коллектив организации по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при определении численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров - это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период. [1]

Коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации).

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. [3]

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Коэффициент постоянства кадров равен отношению численности работников, проработавших весь период, к среднесписочной численности работников за этот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

 

 

2.2 Анализ обеспеченности ЗАО «ИНМАН» кадрами

 

Большинство специалистов в области теории фирмы считают, что именно персонал, работающий в организации, представляет главную ценность, которой оно может обладать.

От обеспеченности организацией трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность реализации деятельности компании.

Весь персонал ЗАО "ИНМАН" подразделяется на следующие категории: служащие, специалисты, руководители и рабочие.

Проанализируем показатели численности персонала в ЗАО «ИНМАН».

Общая численность персонала:

= 460.

Если считать, что на предприятии из общей численности персонала выделяется 15 руководителей, 58 специалистов, 15 служащих и 372 рабочих, то списочная численность ППП:

= = 372 + 15 + 58 + 15 = 460.

Тогда среднесписочная численность работников за месяц:

=

Учет численности работников позволяет выявить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение расстановки персонала.

Рассчитаем показатели движения рабочей силы на предприятии, считая, что среднесписочная численность работников берется за определенный период времени (год).

Коэффициент оборота по приему:

= = 0,07.

То есть количество принятых работников составляет 7% от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию:

₌ = 0,03.

Таким образом, число уволившихся составляет 3% от общего числа работников.

Коэффициент текучести кадров:

= = = 0,03 = 3(%).

Можно сделать вывод о том, что в ЗАО «ИНМАН» уровень коэффициента текучести кадров составляет теоретическую норму, то есть естественный уровень, примерно 3%.

Так как коэффициент текучести кадров меньше 4%, это говорит о стабильном и постоянном трудовом коллективе на предприятии.

Текучесть кадров наносит большой вред. По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10-15 %, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5-6 %. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.

Коэффициент оборота:

= = = 0,09.

Найдем коэффициент замещения:

= = 0,04.

В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент как раз имеет положительное значение, что свидетельствует о хорошей работе отдела кадров.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов на предприятии, то есть распределение работающих по возрасту. (Таблица 1)

 

 

Таблица 1 – Анализ состава работников по возрасту за 2012 – 2014 гг.

 

Группы работников по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.	Удельный вес, %
2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
До 20 лет
20 - 30 лет				25,0	23,9	23,5
30 - 40 лет				67,4	68,5	68,9
40 - 50 лет				7,6	7,6	7,6
Итого:

 

В соответствии с данными, представленными в таблице 1, можно сделать вывод, что на предприятии работают в основном сотрудники в возрасте до30-40 лет - 68,9% на конец 2014 года, что является хорошим показателем, так как такой возраст наиболее трудоспособный. Проведем анализ принадлежностей полов на предприятии, таблица 2.

 

Таблица 2 – Анализ пола работников за 2012 – 2014 гг.

 

Наименование	Численность работников на конец года, чел.	Удельный вес, %
Женщины				26,1	24,8	24,3
Мужчины				73,9	75,2	75,7
Итого:

 

Таким образом, наблюдаем что, основная масса работников на предприятии это мужчины – 75,7%, а женщин – 24,3% на конец 2014 года.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность предприятия персоналом за период представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Численность персонала ЗАО «ИНМАН» за 2012-2014 гг.

 

Категория персонала	Численность за 2012 год	Численность за 2013 год	Численность за 2014 год
Факт	Штат	Факт	Штат	Факт	Штат
Всего в том числе:
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие

 

Данные таблицы 3 показывают, что на предприятии структура персонала за рассматриваемый период изменилась не значительно, и по количеству преобладают в ней в основном рабочие.

Коэффициент постоянства кадров за все годы равен 1, так же в ЗАО «ИНМАН» наблюдается естественная текучесть кадров, которая способствует своевременному обновлению коллектива, что видно из данных таблиц, приведенных выше, так как численность персонала на предприятии в основном постоянна, и кадры четко распределяют по плану. [2]

 

 

2.3 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала в ЗАО «ИНМАН»

 

Рассмотрим систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ЗАО «ИНМАН». В Обществе выделяются подсистемы материального и морального стимулирования труда работников.

Материальному стимулированию высокопроизводительного труда способствует расстановка кадров в соответствии с интеллектуальными и психологическими возможностями работников.

Виды выплат и социальных льгот работникам предприятия можно разделить на следующие группы:

- оплата за отработанное время:

1) заработная плата, начисленная работникам;

2) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда;

- оплата за неотработанное время:

1) оплата ежегодных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством (при увольнении работников предоставление денежной компенсации за неиспользованный отпуск), предоставление материальной помощи всем работникам при уходе в очередной отпуск;

2) оплата учебных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

3) премии и вознаграждения в соответствии с действующими в компании положениями. [2]

 

2.4 Пути повышения кадрового потенциала в ЗАО «ИНМАН»

 

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы.

По мере возможности руководство предприятия старается повышать квалификацию сотрудников посредством различных курсов, тренингов.

Таким образом, главными направлениями повышения результативности труда работников ЗАО «ИНМАН» должны стать:

1) рациональная организация труда;

2) материальная заинтересованность работников;

3) социальное развитие трудового коллектива;

4) систематическое повышение профессионализма кадров. [5]

 

 

3 Особенности управления персоналом в ЗАО «ИНМАН» за 2012 – 2014 гг.

3.1 Организация найма и отбора персонала в ЗАО «ИНМАН»

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

В данное время начинает формироваться новая модель подбора персонала, в которой кандидаты на вакансию рассматриваются не только на предмет их соответствия требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому при формировании требований к претендентам имеются ввиду как профессионально-квалификационные качества, так и личностные.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала можно выразить следующими пунктами:

- кандидаты на занятие должности;

- предварительная отборочная беседа;

- заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;

- беседа по найму;

- тестирование;

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр;

- принятие предложения о приеме (отказе).

Есть два используемых источника найма: внутренний и внешний. Оба они имеют свои достоинства и недостатки.