Успішне управління знаннями у соціально-партнерській мережі за моделлю демократизації виробничих відносин

На подібних діяльнісно-правових засадах, окрім моделей з успішного управління людськими ресурсами та управління знаннями успішних фахівців можна розробити ще одну модель соціально-фахового партнерства західноєвропейського зразка. Вона має наступні критеріальні «аналоги подоби», за якими «партнерську модель» успішних професійних відносин можливо практично реалізувати вже не на аналогах, а в умовах дійсних реалій «демократизації виробничих відносин». А саме:

(1) прагнення до «організаційної прихильності», коли успішні фахівці ідентифікують себе з компанією, що забезпечила їх успішну професійну самореалізацію, і тому вони вкладають багато власних сил у навчання і фаховий розвиток, одночасно забезпечуючи і зріст компанії та її прибутків; М.Портер вважав, що саме «корпоративна прихильність» забезпечує організації конкурентну перевагу, бо тоді успішні фахівці активно розробляють інновації та впроваджують нововведення, суттєво підвищують якість професійної діяльності, здійснюють управління затратами внаслідок високої знаневої компетенції і підтримки творчості співробітників у її найвищому професійному виконанні [14]; Д.Гест вважав, що прагнення до прихильності знімає виробничий антагонізм, розвиває «партнерські стандарти» організаційної поведінки ‒ вже не на нормах роботодавців, а на спільних корпоративних цінностях управлінців і співробітників, формує виробничі відносини соціального партнерства та високої довіри персоналу до системи управління, коли спеціалісти з власної ініціативи приймають участь в управлінському процесі через систему управління знаннями [15];

(2) пріоритет спільної професійної діяльності «в команді» та унормування на цій підставі всіх виробничих вимог у взаємну «партнерську відповідальність» як з боку управлінців, так і співробітників; в найбільшій мірі робити «упір на взаємності» і на те, що «ми діємо разом», внаслідок чого інтереси керівництва, персоналу та успішних фахівців по принциповим «партнерських позиціям» співпадають у намаганні досягти загального успіху [8, c.642-643];

(3) використання інтенсивних методів залучення працівників до власного професійного розвитку з метою досягнення колективної фахової успішності: групи вдосконалення, гуртки якості, тренінгові групи тощо;

(4) комплексне управління якістю професійної діяльності, включаючи розвиток універсальних вмінь працівників і комплексних навичок, що ведуть до вищого успіху і результативності за умов професійної взаємодії і комплексного виконання завдань у партнерській мережі;

(5) розвиток найбільш досконалих та успішних форм виробничих та професійних комунікацій для вироблення гнучких колективних та індивідуальних договорів, серед яких пріоритет віддається соціально-партнерським угодам, котрі забезпечують найбільшу успішність;

(6) перетворення компанії в процесі управління людськими ресурсами та управління знаннями на «організацію з високим рівнем довіри» та високорозвиненими відносинами соціального партнерства у професійній діяльності; «управляти довірою» неможливо як «продуктом доброго менеджменту» (М.Томпсон), тому що соціально-партнерські відносини довіри менше пов’язані з управлінням людьми чи процесами, а більше націлені на взаємну професійну підтримку як окремого виду відносин «підтримуючих» виробничих взаємодій [16]; тому керівництво компаній повинно проводити зрозумілу для всіх «політику прозорості»: діяти послідовно, справедливо, безпристрасно, повідомляти про всі важливі рішення персоналу, особливо тих, які стосуються винагороди успішних фахівців та здійснення ними успішної професійної кар’єри;

(7) розвиток «адекватних відносин» справедливості відносно професійних досягнень, їх заохочення, винагороди та створення умов для успішної професійної самореалізації на основі «соціально-партнерської справедливості»; Дж.С.Левентал розрізняв два головних різновиду «відносин справедливості» в організаціях ‒ це «розподільча» і «процедурна» справедливість, а саме [17]:

а) «справедливість розподілу» пов’язана з тим, як розподіляються винагороди за успішну виробничу діяльність ‒ як відповідно до внесеного особистого вкладу згідно взятих зобов’язень, так і обіцяного за те, що працівникам професійно потрібно для фахового успіху;

б) «процедурна справедливість» пов’язана з рішеннями відносно «кадрових процедур»: визначається 5 основних факторів «процедурної справедливості» (Т.Тайлор, Р.Бієс): (1)адекватні відносини соціально-партнерського співробітництва; (2)виключення особистих суб’єктивних пристрастей; (3)використання одних і тих же критеріїв відносно оцінок професійних досягнень та фахової успішності; (4)фактор зворотного зв’язку результатів професійної діяльності з прийнятими рішеннями відносно перспектив подальшої професійної діяльності і кар’єри успішних фахівців; (5)адекватне роз’яснення прийнятих рішень та їх реалізації в «адекватних відносинах» соціального партнерства.

Структуру соціально-партнерських відносин, за західноєвропейською моделлю управління знаннями, можна вивести на рівень розробки і реалізації відповідної цільової стратегії. Потреба в подібній стратегії соціального партнерства виникає, за Х.Мінцбергом, коли необхідна певна «відповідь на розвиток ситуації» в сфері людських ресурсів, потрібна зміна «клімату в сфері відносин з робітниками», що пов’язано з підвищенням інтелектуального рівня працівників та появою соціального капіталу, носіями якого є успішні фахівці партнерської мережі [19]. Головні напрями побудови цільової стратегії соціально-фахового партнерства, котра реалізується в професійній кар’єрі успішних фахівців, за Д.Роскоу і Д.Каснер-Лотто, визначається у такому їх комплексі [20]:

1). Розвиток соціального партнерства в першу чергу з професійними союзами та їх представниками на підставі того, що спільна діяльність приносить взаємну користь всім сторонам, генерує «взаємну прихильність». В нашому контексті ‒ це «прихильність» до управління знаннями та продуктивне його застосування шляхом реалізації в успішній професійній діяльності, що потребує перегляду існуючих колективних угод, нових правил працевлаштування молодих фахівців та розробки «партнерських угод» на основі «ключових цінностей партнерства». «Партнерські угоди» повинні засновуватись і включати такі основні «партнерські цінності»: (1)взаємна довіра і партнерська повага; (2)спільний погляд на майбутнє і партнерські засоби успішної реалізації професійних планів; (3)постійний обмін інформацією через «партнерські мережі» і перетворення комунікативно-інформаційного обміну на успішне знання; (4)визначення головної ролі партнерських колективних переговорів; (5)партнерська відповідальність за прийняті рішення та їх спільна «партнерська реалізація».

2). Побудова стратегії соціально-фахового партнерства на основі такої зміни форм договірного (і позадоговірного) визнання сторін, що засноване на взаємній довірі керівництва і працівників; подібне і предстає, за нашою концепцією, як налагодження «довірчо-партнерських відносин».

3). Зміна форми та змісту «процедурних угод» у побудованій «стратегії партнерства» за принципом «процедурної справедливості», тобто на основі «адекватних» партнерських відносин, котрі таким чином стають, за нашою концепцією, «процедурно-адекватними угодами», що розроблені за принципом «справедливого партнерства».

4). Децентралізація переговорного процесу працевлаштування та здійснення успішної професійної кар’єри молодими фахівцями шляхом впровадження нової системи «партнерських переговорів» за «круглим столом» або партнерських переговорів «по горизонталі», на яких сторони представлені у рівному «партнерському статусі» та на засадах відносин «виробничої демократії», коли всі сторони, і в першу чергу молоді фахівці, взаємозацікавленні у їх успішному працевлаштуванні за «партнерськими угодами».

5). Досягнення у стратегічному відношенні більш високого рівня «організаційної прихильності» через залучення успішних фахівців до управління знаннями і загальної «участі в управлінні» всією компанією, що є, вочевидь, «партисипарне управління»: це участь у виробленні рішень, складанні угод, розробці фахових норм і нормативів, стимулів і заохочень, у впровадженні нововведень тощо.

6). Безпосереднє звернення до «ціннісних працівників» та успішних спеціалістів «навпрямки», що є «спрощення ієрархічних статусів» (ред.) без профспілок та інших сторін і посередників. Подібне дозволяє комплексно виконувати виробничі завдання у партнерській мережі, створювати комплексні бригади і групи, «партнерські кластери» і кластерні партнерські мережі.

7). Стратегічний перехід з централізованого «адміністративного управління» на гнучке «організаційне керівництво», котре надалі здійснюється, за нашою концепцією, як «партнерське управління» (самоуправління) та «соціально-партнерська організація» (самоорганізація) професійної діяльності успішних фахівців, що вже успішно відпрацьовується у багатьох «взірцевих» європейських компаніях та фірмах [21].

8). Налагодження стратегічних професійно-гармонійних взаємовідносин «успішного співробітництва», котрі не тільки поліпшують «виробничий клімат» на підприємстві, але й створюють «клімат партнерської успішності» у всій професіосфері виробничих відносин або «соціально-партнерської гармонії» та порозуміння у здійсненні успішної професійної кар’єри найбільш активними фахівцями. На цих засадах вже розроблені партнерські «технології управління персоналом» на основі формування «інтелектуальних партнерських відносин» та, за нашою концепцією, «партнерських комунікацій» успішної професійної діяльності [22].

9). Розробка стратегічного професійно-етичного підходу, котрий заснований на професійній етиці «високої прихильності» та «високої залученості» до фахових взаємодій у партнерській мережі, на етичних засадах успішної «праці заради життя» у її вищій визначеності ‒ «життя заради творчої самореалізації» в успішній професійній діяльності; саме на основі подібних професійно-етичних принципів в західноєвропейських «успішних компаніях» забезпечується «політика повної зайнятості» [8, c.660-661].

Кінечною стратегічною метою системи «управління знаннями» на підґрунті відносин соціального партнерства є розвиток у професійному середовищі успішних фахівців здібності до «системного мислення» і здатності до вироблення «інтелектуальних моделей» успішної професійної кар’єри [18, c.17]. Подібне представляє собою унікальну «суміш технічних і поведінкових аспектів», котрі можуть бути: а) «глибинно особистісними», а це ‒ «особистісне вдосконалення та інтелектуальні моделі» успішної професійної діяльності і ставати на цій основі б) «гранично концептуальними» інтелектуальними моделями, котрі адекватно втілюють в собі «системне мислення», що здатне розробляти довготривалі кар’єрні досягнення та планувати здійснення успішної професійної кар’єри [18, c.19].

П.Сенге, який розробив концепцію «самонавчаючої організації», вважає, що саме в подібному аспекті необхідно розробити і задіяти особливий «когнітивний механізм» перетворення загальних знань у практичні знання з подальшим налагодженням системної «інженерії знань». Вона представлена у таких 2-х головних аспектах.

А. В особистісному відношенні подібна «інженерія знань» представлена на вищій ступені досягнення «майстерності у вдосконаленні особистості» в розвитку «системного мислення» ‒ вже не тільки концептуального, але й когнітивно-практичного, професійно-практичного знання, вмінь і навичок на рівні «п’ятої дисципліни», котрі можна опредметити у «єдиному сплаві теорії і практики» [18, c.29, 31, 35]. Подібне не є самоціллю, а представляє собою практичне намагання, «понадзадачу» перевершити всі успішні компанії в розвитку ними «інженерії знань»: від базового інтелектуально-інноваційного рівня до рівня розробки «основ технології штучного інтелекту» [18, c.19, 31]. Такого роду інтелектуально-інноваційний процес професійного суперництва-змагання почався наприкінці 80-х ‒ початку 90-х років минулого століття, коли за «інформаційною революцією» відбулася «інтелектуальна революція» і зараз відбувається «антропогенна революція» у людських здібностях.

Б. У партнерсько-виробничому відношенні це розвиток професійно-інноваційних та інформаційно-технологічних процесів з розробки та реалізації найбільш досконалих ІТ-програм. Відповідь об’єднаних країн Західної і Східної Європи (з подальшим включенням України) ‒ це створення промислових «співтовариств дослідників та експериментаторів», котрі здатні стати «самонавчающимися організаціями» і набули здатності протипоставити американському «корпоративному духу» європейський «дух навчаючихся організацій» за формулою, що вивів П.Сенге: «організації здібні чому-небудь навчитися, тільки поки навчаються окремі люди» як успішні спеціалісти [18, c.18, 29, 148].

Таким чином, головний «західноєвропейський шлях» розвитку успішної професійної діяльності методами управління знаннями та формування соціально-партнерських відносин «виробничої демократії», що кладуться в основу стратегії «партисипарного управління» та ціннісної «організаційної поведінки» ‒ це розробка і реалізації такої 3-х факторної моделі успішного самоуправління-самоорганізації-саморегуляції знань в успішній партнерській мережі, де вони досконало та ефективно опредмечуються висококваліфікованими успішними фахівцями.

1-й фактор ‒ це акумуляція знання у партнерській мережі «команди успішних фахівців» та їх перетворення ресурсно-акумульованого знання через механізм «управління-самоуправління знаннями» в інтелектуальні активи (ІА), інтелектуальну власність (ІВ) та «інтелектуальний капітал» (ІК).

2-й фактор представлений як «когнітизація знання» через механізм «організаційної поведінки» у партнерській мережі та його перетворення у практичне знання; когнітивно трансформоване знання дозволяє здійснити його практичну самоорганізацію, коли на основі «самоорганізації знання» у партнерській мережі відкривається можливість перманентно розвивати успішну професійну діяльність шляхом розширеного продукування когніцій, досвіду, технологій та вмінь їх реалізувати у нововведеннях.

3-й фактор ‒ це «інкорпоратизація знання» або його професійна соціалізація знань, його успішне розповсюдження-освоєння у партнерській мережі через механізм «організаційної поведінки» успішних фахівців і «самоорганізації знань»; подібне відбувається на двох рівнях:

а) індивідуальному рівні, коли успішні фахівці створюють шляхом інкорпоратизації знань «індивідуальний інтелектуальний ресурс», представлений в ІА, ІВ та ІК;

б) на рівні колективно-партнерської діяльності ‒ це створення «партнерського інтелектуального ресурсу», представленого в соціальному капіталі (СК) та «корпоративному капіталі» (КК), що інкорпоровані в загальній інтелектуально-корпоративний ресурс (ІКР) як основний капітал компанії.

Подібним чином «акумульоване», «когнітизоване» та «інкорпороване» знання перетворюється на «успішне знання», використання котрого як «високоліквідного ресурсу» дозволяє ним оперувати в напрямі створення найсучасніших і найефективніших інтелектуальних технологій. Їх реалізація в якості «м’яких складових» виробництва дозволяє підняти продуктивність праці, представленої, як раніше було зазначено, «продуктивністю здібності» успішних фахівців, у 20-100 разів завдяки синергетичному ефекту ФТСР. Тобто функціонально-творчої самореалізації понадпродуктивної професійної здібності успішних фахівців у такому виробничому синергопроцесі:

Комунікативний обмін знаннями та його акумуляція

Емпіричне знання практичного використання

Трансформація акумульованого знання у когнітивне знання

 

Високоліквідні інтелектуальні технології (ІА, ІВ, ІК, СК, КК)

Експериментально апробоване знання

Технологічно-впроваджувальне знання

 

 

Графічно подібний процес «самоорганізації знань» у партнерській мережі команди успішних фахівців та перетворення його на синергопроцес «інженерії знань», розширеного продукування та репродукування «успішного знання» можна представити наступним чином.

Фактор 1 Інжиніринг знань (акумуляція знань в партнерських мережах)

Фактор 2 Реінжиніринг знань (когнітизація і технологізація знань)

Фактор 3 Реалізація знань (інкорпоратизація знань в інноваціях та нововведеннях)

Самоорганізація знання через партнерську «інженерію знань»

 

 

Можна репрезентувати і відповідні методи управління «успішним знанням», що самоорганізується і самореалізується успішними фахівцями у партнерських мережах. На традиційному «індустріальному» виробництві їх можна моделювати як «успішні методи» управління знаннями у виробничих колективах. Серед них можна визначити 3 основні «успішні методи» ‒ це: а) ресурсно-акумулюючі методи вироблення інноваційного знання; б) когнітивно-технологічні (технологічно-операційні) методи успішного використання практичних знань: раціоналізація, позитивні рішення, корисні моделі, промислові зразки, авторські права тощо; в) інкорпоративні методи створення «успішних робочих місць» для молодих та досвідчених фахівців з метою створення інтелектуально-корпоративного ресурсу (ІКР) підприємства, особливо необхідного тим виробництвам, які модернізуються. Кращий досвід успішних європейських компаній дозволяє подібні методи успішно застосувати на основі здійснення розробок «реалізаційних моделей» з самоуправління знаннями. Вони дозволяють налагодити самоорганізацію знань шляхом їх «комунікативної координації» та впровадження виробничої соцієтальності у демократизованих виробничих відносинах. А на цій основі ‒ налагодити комунікативно-когнітивні взаємодії (інтеракції) соціально-інтелектуального та соціопрофесійного партнерства у розвитку успішної фахової діяльності з використанням сформованого ІКР (інтелектуально-корпоративного ресурсу), котрий дозволяє значно пришвидшити здійснення успішної професійної кар’єри молодими фахівцями.