Основні типи кар’єрних стратегій, що складаються у «стратегічні комплекси» кар’єрного ціледосягнення
Вибір того чи іншого «стратегічного шляху» у здійсненні може бути цілком закономірним, але й ситуативним. «Ситуативний комплекс» кар’єрної стратегії можуть формувати самі різні чинники: вибір кар’єрної стратегії в силу професійної традиції ‒ «традиційна кар’єра»; якщо вибір був випадковим ‒ це «стохастична кар’єра»; цільовий вибір за відповідним «цільовим комплексом» ‒ «цілепокладена кар’єра»; вибір з причин «професійної призваності» і соціальної відповідальності ‒ «професійно-детермінована кар’єра»; якщо мався усвідомлений та осмислений професійно-ціннісний вибір ‒ «ціннісно-детермінована кар’єра». Але при всій варіативності вибору кар’єри всі внутрішні «фази реалізації» успішної кар’єри у стратегічному відношенні достатньо чітко ідентифікуються при всіх професіотипах кар’єрного зросту. Це свого роду «внутрішня кар’єра» спеціаліста, котрий поставив за стратегічну ціль стати успішним фахівцем, і, виходячи з подібного цілепокладання, здійснює «внутрішній план» професійної самореалізації, основним засобом і механізмом чого стає успішна кар’єра. Можна визначити наступні основні «фази реалізації» подібного внутрішнього стратегічного плану власного професійного самоздійснення в успішній кар’єрі. Перша фаза складається в обмірковуванні майбутнього роду занять, коли триває пошук прийнятного місця роботи. Уявлення про кар’єру обмежено професійними стереотипами, а критерії успіху ще не встановленні, не визначенні та «розмиті». На цій стадії особистість фахівця тільки формується, і він тільки готується оволодіти обраною професією у процесі фахового навчання. Друга фаза ‒ це період професійного становлення, фахового тренування і стажування, що має велику варіативність в залежності від вимог конкретної професії та особливостей умов професійного становлення. На третій фазі відбувається входження особистості молодого спеціаліста у «світ роботи», що представлений виробничою професіосферою. Для більшості молодих фахівців, незалежно від їх професійної підготовки, виникає момент «шоку від виробничої реальності». Головна психологічна проблема тут ‒ це проблема адаптації в міру того, як фахівець «занурюється» в реалії професійної діяльності (дисципліна, рутинність, норми, оцінка продуктивності), та як він відслідковує свої психологічні реакції на роботу. На цій фазі здійснюється первинне «адаптаційне навчання» та оволодіння первинними «адаптаційними практиками» молодого фахівця на виробництві та пристосування до умов праці на ньому. Наступна четверта фаза характеризується значною питомою вагою практичного професійного навчання і подальшою «професійною соціалізацією» молодого фахівця в організаційних умовах даного підприємства. Його тривалість залежить як від набутої професії, так і від самого підприємства, складності роботи, намірів і планів кар’єрного зросту та професійної самореалізації. П’ята фаза може бути позначена як «досягнення членства» у професіосфері даного підприємства. Фахівець створює значимий і «ціннісний образ» себе як члена організації у статусі майбутнього професіонала і компетентного спеціаліста. Він починає активно з’ясовувати мотиви своєї діяльності та особисті професійні цінності, оскільки вони відбивають власні реакції на різні виробничі ситуації. А з цим виникає відчуття своєї професійної «призваності», таланту, усвідомлення своїх сил і слабостей, уявлень про успішну кар’єру та її ефективне здійснення. Наступна шоста фаза кар’єри ‒ це прийняття важливих кар’єрних рішень як особистісних, так і з боку підприємства. Перш за все, це прийняття рішень про перебування «адаптованого спеціаліста» на тих чи інших посадах, визначення його «посадової перспективи» та можливостей зайняти статусні посади. Найчастіше подібне відбувається в перші 5-10 років його професійної кар’єри. Молодому фахівцю стає відомо, чи може він розраховувати на тривале та успішне майбутнє на даному підприємстві, або тільки на «перманентне членство». Подальша сьома фаза, що відноситься до середини кар’єри, характеризується внутрішньою «професійною кризою». Більшість фахівців в цей період проходять через важке випробування тяжкої переоцінки самого себе, коли зовні професійна кар’єра складається нібито добре. Але вони починають задаватись питанням про правильність первісного вибору професії, про рівень фахових досягнень, починають критично оцінювати масштаб досягнутого і ступінь витрачених зусиль, задаються питанням про майбутній шлях професійного розвитку. А з цим, вже у конкретному професійно-кар’єрному аспекті оцінюють перспективи продовження або зміни роду діяльності, стратегію дій на період того професійного життя, що залишився. При цьому фахівці, що мають більш рішучий характер, продовжують кар’єру лінійних керівників, а менш рішучі, але більш вдумливі, ‒ «штабних управлінців». Інші ‒ освоюють нові сфери діяльності і переходять до «горизонтальної кар’єри». У віці 50-60 років в діловій кар’єрі наступає восьма фаза зрілості, коли «зрілі фахівці» можуть зосередитися на передачі своїх знань, досвіду, досягнутої майстерності перспективним молодим спеціалістам, підводять підсумки власної професійної діяльності у кар’єрному зрості та успішності. Нарешті, на завершальній дев’ятій фазі професійної кар’єри, яка наступає після 60-ти років, є підготовка до виходу на пенсію. Проте подібне питання вирішується суто індивідуально. Для однієї категорії фахівців його необхідно здійснювати якомога раніше – практично з моменту виникнення у них відповідного юридичного права. А для інших, що мають невитрачений ресурс фізичних і духовних сил, як можна пізніше. Так, наприклад, в Японії вважається нормою, коли вищі керівники мають вік, який наближається до 80-ти років (хоча на нижчих керівників це не розповсюджується). Механізм здійснення «фазових переходів» при зміні «професійного поля» життєдіяльності, етапів реалізації кар’єрного плану, стадій кар’єрного зросту і професійного самоствердження є персонально особистісним для кожного фахівця. Самі «фазові переходи» в реалізації запланованих «кар’єрних заходів» потребують особливо великої напруги сил, рішучості, ризикових дій, максимальної професійної активізації і «фахової актуалізації» всіх своїх здібностей та повної іммобілізації життєдіяльнісних потенціалів і ресурсів. Включаючи можливість професійних невдач, зламу, професійної неуспішності, кар’єрного спаду тощо. Це потребує здійснення успішної «кар’єрної тактики», котра дозволяє перевести «кар’єрні стратегії» з вищого рівня планування кар’єри в режим «тактично-оперативної реалізації». Подібне здійснюється як через механізм «фазово-реалізаційних переходів», так і через структурні складові «тактично-реалізаційного комплексу».
Планування «тактично-реалізаційного комплексу» успішного кар’єроздійснення Існуючі розробки з питань тактичної реалізації кар’єрних стратегій носять різнонаправлений характер. В них немає певної системності, критеріїв і показників проведення успішної тактики професійної самореалізації на рівні успішних фахівців, відсутній комплексний підхід. Серед подібних розробок можна виділити такі їх головні аспекти: тактика професійної самоорганізації [17], тактика самоменеджменту [21], самомаркетингу [22], створення власних «технологій кар’єри» [26], тактика «антиконфліктної поведінки» та тактично-ситуаційного вибору «стратегії реагування» на основі «конфліктної взаємодії» [27, c.161, 190, 209], додержання «критеріїв відбору та оцінки персоналу» в системі «менеджменту в організації» [28, c.323] тощо. Коли співставити останній «організаційний критерій» з відповідним «критерієм успішності» та інтегрувати їх, то ним можна визначити як міру загальної «професійної задоволеності» своєю фаховою діяльністю, так і оперативно-тактичними кар’єрними досягненнями. Це критерій підтримання «професійної автентичності» при кар’єрно-фазових переходах, що ідентифікується у відповідному «тактичному комплексі» професійної самоідентифікації. В аспекті вищездійснених розробок в «тактичний комплекс» успішної «фазової реалізації» кар’єри за її «планом виконання» і критерієм професійної автентичності входять наступні основні складові (функціонали). (1) Постійна відповідність основному стратегічному напряму реалізації професійної кар’єри за «внутрішніми фазами» власного професійного розвитку. Треба пам’ятати, що кар’єрний успіх може бути різнобічним для різних фахівців. Але успішності можливо досягти тільки в разі, коли напрямок вашої кар’єри автентично відповідає тому, ким ви є насправді і що є важливим для вас. Для цього необхідно чітко визначити свої особисті кар’єрні та життєві цілі, тактичні способи ціледосягнення за фазами власного професійного розвитку і кар’єрного зростання, постійно додержуватись професійних і кар’єрних орієнтирів. (2) Автентичність власного «професійного образу» відповідно до набутого фахового статусу. Включаючи зовнішній вигляд, змістовність мовлення, розмови і спілкування, характерності ознак особистої поведінки. Якщо ви потурбуєтесь про свій «вигляд» у різних ситуаціях, то тоді буде значно легше долати кар’єрні стреси та можна успішно демонструвати позитивне ставлення та впевненість у власних силах, а колегам буде легше і приємніше взаємодіяти з вами, а вам ‒ успішніше рухатись до своєї мети. (3) Автентичність професійної відповідальності (компетентності) рівню досягнутої успішності у кар’єроздійсненні. Коли ви берете на себе відповідальність за свою кар’єру, то краще починаєте розуміти, що всі ваші помилки та досягнення залежать тільки від вас і ви повністю відповідаєте за свої слова та вчинки. При цьому колеги, які вас оточують, бачать, що ви здатні самостійно приймати відповідальні рішення і на вас можна покластися. (4) Постійне самонавчання і професійна самоосвіта за кожної нагоди і можливості. Практично кожен фахівець, з яким здійснюється професійний контакт і фахове спілкування, взаємодія у партнерській мережі чи у виробничому колективі може вас чомусь навчити. Щоб досягнути успіху, вам потрібно прислухатися до того, про що говорять інші, робити для себе відповідні висновки, збагачуватись досвідом професіоналів та професійним знанням успішних фахівців. (5) Чітка акцентуація власних кар’єрних рішень та професійних намірів щодо їх здійснення. Це, насамперед, чітка фіксація власної професійної думки, пріоритетності особистих ідей, намірів щодо їх реалізації тощо. Треба постійно вчитись наглядно і предметно виражати свої думки та ідеї. Успішність вашої професійної кар’єри значною мірою залежить від вміння чітко, зрозуміло і дипломатично виражати свої думки, репрезентувати свої ідеї таким чином, щоб вони були не тільки зрозумілі, але й підтримані вашими колегами. (6) Підвищення професійної поінформованості на основі щирої допитливості і зацікавленості. Активно розвивайте свою фахову допитливість, бо в еру інформаційних технологій весь соціум і всі професіосфери так чи інакше перебувають під тиском інформації. Розвиваючи фахову допитливість, ви навчаєтесь швидко та ефективно аналізувати великі масиви інформації, відбираючи найважливіше, інформаційно стаєте більш досконалим фахівцем, котрий професійно розвивається на протязі всієї життєдіяльності. (7) Розвиток свободного і творчого мислення. За цією тактикою можна досягти звільнення думок від «зацикленості», односторонності та обмеженості. Щоб досягти професійного успіху, не треба планування цього бажання як «ідеї-фікс», потрібно мислити відкрито та вільно. Тільки так можна вибрати найефективніший підхід чи новий тактичний інструмент, який дозволить вирішувати ситуативні проблеми краще та швидше. (8) Перевершення очікувань і дія на випередження колег, з якими ви професійно взаємодієте. Але одночасно вони повинні знати, що їм можна покластися на вас, коли йдеться про досягнення виняткових результатів. Для того, щоб перевершувати очікування в діях «на випередження», вам потрібно вміти створювати пріоритети, планувати, організовувати свій час та діяльність, проявляти інноваційність, наполегливо рухатися в обраному напрямку за детермінантами професійно-кар’єрних цінностей. (9) Демонстрація упевненості в ситуаціях невизначеності. Це тактичне вміння перетворювати «невизначену ситуацію» у «визначену» і прогнозовану. Подібне можна представити як особливе «почуття комфортності» висококласного фахівця у «непевній» ситуації, котру він здатен професійно означити, детермінувати і зафіксувати у чітких «фахових визначеннях». Успішні фахівці добре розуміють, що професіосфера навколо них змінюється дуже швидко. Тому й потрібно швидко навчитися ефективно працювати у такій «непевній» ситуації. А для цього варто дотримуватися позитивного підходу до професійної діяльності, відслідковувти класичні та некласичні схеми і тенденції, не витрачати енергію на супротив змінам, а швидко адаптуватися до «некласичних схем» та активно запроваджувати інноваційні методи професійної діяльності і нетрадиційні тактики «кар’єроздійснення». (10) Демонстрація свого «професійного прогресу». Успішні фахівці, демонструючи свій «професійний прогрес», тим самим показують (і доказують) свою здатність до кар’єрного зросту і що вони заслуговують успішного кар’єроздійснення та ефективно його досягають. А з другого боку, успішні фахівці не тільки заявляють своє право на професійний успіх, але й показують іншим, що вони досягли того, чого прагнули. Тим самим професійно стверджуються інноваційні фахові навички, цінність професійного досвіду та інші набуті фахові якості, що визнаються іншими спеціалістами та колегами як прогресивні, успішні, фахово заслужені та професійно цінні для обміну і розповсюдження. В «тактичний комплекс» реалізації професійних стратегій здійснення успішної кар’єри можуть входити так звані «фактичні моделі кар’єри». Це свого роду «фазові фотографії» окремого спеціаліста чи певної когорти «класних спеціалістів» та успішних фахівців. В них відображаються їх кар’єрні «фазові переходи» з посади на посаду, термін роботи на кожній посаді та рівень фахових досягнень за фазами професійного розвитку і компетенційного зросту. Це можуть бути «фазові фотографії», зроблені в режимі «сьогодні і тепер» для якихось спеціальних цілей (включаючи «фотографії робочого дня»), кореляції зі зміною віку, стажу і професійного досвіду фахівця, підвищення його кваліфікації, відображення професійної динаміки у фахових знаннях, навичках та уміннях, у «внутрішньому прогресі» за відповідними параметрами, а також інша необхідна інформація за професійними і «кар’єрними комплексами», професіограмами і кар’єрограмами. Подібні «фактичні моделі кар’єри» і «фазові фотографії» професійного зросту дозволяють здійснити документальну фіксацію «фазової динаміки» та «фахового прогресу» спеціаліста за параметрами і векторами здійснення професійної кар’єри. Це можуть робити не тільки фахівці особисто, але й і на самому підприємстві, де вони працюють ‒ від «положення про професійну кар’єру» до «механізму професійного регламенту» управління кар’єрою на даному підприємстві. В організаціях, що зацікавлені у «класних спеціалістах» («ціннісного класу» успішних фахівців) службами управління персоналом можуть розроблятись, окрім типових кар’єрних моделей, планові моделі професійної кар’єри [29]. Вони необхідні, наприклад, при складанні плану заміщення вакантних посад, плану посадового резервування, розробці «положення про кар’єру», при здійсненні рейтингових оцінок, виробенні пропозицій самих фахівців у співдружності і партнерстві молодих спеціалістів та досвідчених працівників. У подібні «планові моделі», не зважаючи на їх індивідуальність і персоналістичність, можуть входити й уніфіцировані розділи та підрозділи. Серед них можна визначати наступні, як найбільш типові. 1). Загальна частина. Методологія та методика розробки планової моделі та її успішної реалізації. 2). Основні цілі і завдання професійної кар’єри. Стратегія і тактика кар’єрного зросту і професійної самореалізації. 3). Організація, регламент і процес управління (самоуправління) професійною кар’єрою. 4). Організація і порядок професійної оцінки персоналу, його фахової атестації та підтвердження повноважень. 5). Порядок розробки і прийняття рішень про доцільність використання фахівця на нових професійних місцях і посадах. 6). Затвердження професіограми і кар’єрограми професійного самоздійснення, методик професійної самореалізації. 7). Організаційний контроль, база даних, система необхідної документації (звіти, рейтинги, тест-експертизи тощо). Для тестування і самотестування можуть розроблятись «інвентаризаційні питання» для здійснення «моментних зрізів» з реалізації «фактичної моделі кар’єри» у її динаміці. Серед них, наприклад, можуть бути наступні: · чим представлені головні особливості кар’єрної моделі фахівця? · в якій формі може бути представлена і зображена модель професійної кар’єри: описова, схематична, графічна, програмна, інформаційно-технологічна, ІТ-проект тощо? · що найбільш характерно для розробленої моделі в аспекті її фахової успішності та кар’єрозідйснення? · наскільки вірними і доцільними були кадрові переміщення, та як вони вплинули на кар’єрний зріст? · як реалізація кар’єри вплинула на зріст професійних компетенцій? · яким чином тестувались професійні компетенції та їх розширення (в знаннях, навичках та уміннях)? · які форми підвищення кваліфікації використовувались в процесі здійснення професійної кар’єри? · що дав практичний досвід розробки і реалізації планової моделі кар’єри та яка при цьому була досягнута ефективність? · що необхідно зробити службі управління персоналом для вдосконалення подібних «модельних розробок» планової професійної кар’єри та їх ефективної реалізації? · який кращий професійний досвід треба запозичити? · яким чином змінилися «кар’єрні запити» і «кар’єрні потреби» персоналу? · чи треба застосовувати метод «планованих моделей кар’єр» до молодих спеціалістів, що тільки працевлаштувались? · які системи кадрового атестування доцільно було б запровадити? · які системи професійного розвитку по «кар’єрних сходинках» є найбільш ефективними та оптимальними для даного підприємства? За подібними «інвентаризаційними питаннями» як «фотографічними зрізами» можна оперативно здійснювати необхідні уточнення та корегування посадових переміщень, вимог до кандидатів на перспективні і найбільш відповідальні (складні) посади. Також можливо більш чітко визначити часові інтервали і фазові темпоритми кар’єрного зросту, методи оцінки знань, управління і самоуправління знаннями, способи і форми досягнення конкурентних переваг, оціночні показники результатів роботи за її творчим змістом та ефективністю реалізації «професійних проектів» тощо. «Топографічна тактика» управління кар’єрою передбачає «слабодетермінований» і малопрогнозований «багатоазумутальний розвиток» професійної кар’єри, планомірне «горизонтальне» чи «вертикальне» просування спеціалістів (з відповідної «когорти успішних фахівців») за інфраструктурою робочих місць та в ієрархічній номенклатурі посад. Це може відбуватись, починаючи з моменту прийняття молодого спеціаліста в організацію і закінчуючи його ймовірним звільненням з підприємства. Таким чином кар’єра має бути керованим процесом, а значить, плановим. Планування кар’єри полягає у визначенні цілей професійного розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання необхідної для заняття бажаної посади кваліфікації, а з іншого ‒ послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для отримання цільової посади та досягнення успіху в ній. У тактичному відношенні «розвитком кар’єри» визначають ті оперативно-тактичні дії молодого фахівця, котрі він робить для успішної реалізації плана кар’єри, «кар’єрної моделі» або кар’єрограми у напрямі професійного просування і зросту, фахового самоздійснення в успішній кар’єрі. Планування і управління розвитком кар’єри вимагає від молодого спеціаліста певних додаткових (у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) фахових зусиль. Успішні західні компанії почали створювати формальні системи саме з управління розвитком кар’єри, кар’єрного просування своїх співробітників у професійному статусі успішних («взірцевих») фахівців. Їм пропонувалися для професійної самореалізації самі різні фахові програми, наприклад, з «підтримуючим» навчанням та консультаціями для більш інтенсивної професійної діяльності і кар’єрними перспективами. «Тактичний задум» цих програм полягає у поєднанні цілей і потреб фахівця з майбутніми, але конкретними можливостями професійного зросту та посадового просування в організації, що сприяє цьому. Подібні «професійні програми» з реалізації «фактичних моделей кар’єри» функціонують у певному «реалізаційно-фазовому режимі» їх перманентно-тактичного здійснення або «режимі відкритості». А саме: · вони повинні пропонуватись на регулярній основі та відкрито для всіх зацікавлених фахівців; · бути відкритими для ознайомлення і використання всіма спеціалістами підприємства, чітко фіксувати «рівні можливості» та однопорядковість вимог для всіх фахівців, бажаючих здійснити успішну кар’єру; · модифікуватися, коли їх оцінка показує, що необхідні зміни і корекції з боку фахівців та створення нових «фактичних моделей» кар’єри; · давати повну інформацію про вакансії та необхідну кваліфікацію для їх зайняття та успішного кар’єроздійснення; · чітко визначати систему посадового просування за професійними «сходинками», відповідно до якої кваліфіковані працівники можуть претендувати на ці вакантні місця; у «режимі відкритості» також повинні бути представленні правила тестування та експертизи на рівень професійної компетентності і професійної самореалізації; · здійснюватись практична допомога у розробці «фактичної моделі кар’єри» та плана кар’єри відповідно до конкретних фахівців; · допомога спеціалістам в реалізації планів кар’єри і професійних кар’єрограм за кращими методами соціального партнерства, конкурентних переваг, «програми комунікацій» та інших; · проведення з молодими спеціалістами після їх працевлаштування практичних занять (тренінгів) з основ планування і розвитку кар’єри з боку служби управління персоналом або відділом людських ресурсів; · роз’яснення принципів соціального партнерства сторін, взаємовідповідальності керівництва і молодих спеціалістів, визначення їх професійних потреб, інтересів та бажань у здійсненні успішної кар’єри; · ознайомлення з конкретними способами та ефективними методиками складання професійного проекту кар’єрного плану та з практичними інструментами з їх реалізації. Реалізація плану розвитку кар’єри залежить, перш за все, від самого фахівця. При цьому необхідно мати на увазі весь набір умов, що роблять це можливим: методичних, організаційно-партнерських, антропо-типологічних, оціночно-атестаційних, фахово-іммобілізаційних тощо. Всі вони складаються у певний реалізаційно-методичний комплекс, практична реалізація якого і забезпечує кінечний фаховий успіх у здійсненні професійної кар’єри.
7.4. Створення і задіяння «реалізаційно-методичного комплексу» з планування професійної кар’єри та її успішного здійснення Реалізаційно-методичний комплекс, що кладеться в основу планування кар’єри та успішного кар’єроздійснення може мати самі різні «методичні бази даних» і включати самі різні методичні підходи. Проте, за нашою концепцією, необхідно розробляти найбільш продуктивний з них підхід «структурних комплексів». Він дозволяє в основу планування професійної кар’єри успішного фахівця та реалізації особистісної фахової кар’єрограми покласти найбільш розроблені концептуальні та аналітичні (операційні) методики і привести їх до певної комплексної системи, «реалізаційно-методичного комплексу». Деякі авторські методики були раніше репрезентовані в аспекті їх практичного використання, і в такій практичній площині вони були достатньо розкриті за своїм «методичним контентом». Серед них можна назвати наступні. 1. Методика планування успішної професійної кар’єри за моделлю управління знаннями та розвитку відносин соціального партнерства на основі досвіду успішних європейський компаній. 2. Методика планомірного та успішного кар’єроздійснення за американською моделлю конкурентних переваг, виходячи з високої корпоративної культури «взірцевих» американських компаній та фірм. 3. Методика «програми комунікацій» за японською моделлю «високої прихильності» до організаційної поведінки успішних фахівців в системі «софтного менеджменту» з використанням «м’яких складових виробництва». 4. Методика кар’єрної стратегії і тактики у здійсненні типових та особистісних професіограм і кар’єрограм. 5. Методика планування професійної кар’єри та її здійснення в якості «професійного проекту» або за основними фазами реалізації «фактичної моделі кар’єри». 6. Методика управління кар’єрою на основі організаційно-партнерських взаємодій з керівництвом підприємства та взаємооцінки сумісних результатів професійної діяльності, професійного розвитку виробничої професіосфери, фахових здібностей та професійній компетентності окремих спеціалістів. Методика розкриває технологію ефективного партнерства з лінійним менеджером (наставником-коучером) та службою з управління персоналом, механізм зросту у професійному статусі (посадовому просуванні) на підприємстві та досягнення відповідного статусного положення, співвідносного з рівнем кар’єрної успішності. 7. Методика різних способів іммобілізації «кар’єрного процесу» від врівноважено-лінійного протікання до інтенсивно-нелінійного і турбулентного процесу за різними етапами, стадіями та фазово-перехідними «фазами зростання» (виходячи з 40-річного ресурсу професійної самореалізації і «кар’єроздійснення» та середньостатистичних 80 тисяч годин проведення працівником на роботі). До цих «реалізаційних методик» успішної професійної самореалізації та цілепокладеного «кар’єроздійснення» можна додати ще кілька методик, котрі практикуються у здійсненні професійних кар’єр успішних фахівців. Наприклад, вкрай важливою є методика планування різних «кар’єрних схем» або «фактичних моделей» професійного ціледосягнення. Особливо на етапі (стадії) «плато кар’єри», коли кар’єрний зріст нібито припиняється і споглядається «нульове зростання», «зріст на місці» у «горизонтальній поліваріативності». 8. Методика уточнення-корегування професійних цінностей і стимулів в процесі реалізації «фактичної моделі» кар’єри. Їх застосування дозоляє здійснювати постійну («фактичну») професійну ідентифікацію відповідно до життєдіяльнісних циклів фахівця, корегувати зміни його життєвих і трудових потреб та інтересів, уточнювати професійні цінності і стимули. Наприклад, за такими показниками «значущості» професійного розвитку і кар’єрного зросту: престижність професії, різноманітність форм фахового самовираження та успішного самопроявлення, вплив стресів та форс-мажорних (ризико-кризових) ситуацій, стимулювання творчо-інтелектуальної діяльності, оцінка статусності досягнень у професійно-творчій самореалізації, значущість владно-адміністративної і соціальної політики у професійно-кар’єрному просуванні (за владною структурою та ієрархією посад), професійне визнання і винагороди тощо. 9. Методика тест-експертування рівня професійного задоволення фаховою діяльністю. За такою методикою можна відслідковувати і підтримувати на високому рівні «фахову автентичність» професіонала в обраній спеціальності, бажання отримати додаткову (другу) освіту за іншим фахом, котрий уявляється більш цікавим і перспективним; виявляти і підтримувати наміри здійснення більш успішної кар’єри. Добре відомо, що управління професійною (посадовою) кар’єрою у соціальному, економічному і кадровому відношенні є складним і поліваріантним процесом, котрий вимагає значних витрат та зусиль багатьох зацікавлених сторін. Однак формальна наявність кар’єрного плану і задіяння механізму управління та успішної реалізації професійної кар’єри ніяк не гарантує реалізацію професійних амбіцій всім працівникам підприємства. Вони відрізняються один від одного за здібностями, рівнем освіти, кваліфікації та професіоналізму і тому не кожен з них, навіть при наявності дієвої системи просування, зможе зайняти найбільш високі посади. В умовах же відсутності кар’єрних планів спонтанні переміщення можуть призвести до зниження професійної і кар’єрної вмотивованості співробітників, їх активності, тому що необґрунтовані переміщення та посадові назначення без врахування професійних досягнень є алогічними і несправедливими з погляду успішних фахівців. Більш того, довільні та своєвільні посадові пертурбації можуть взагалі порушити і перервати виробничий процес, привести до різкого зниження продуктивності праці, породити професійну апатію і навіть протидію неправедним управлінським діям. Тому в теорії і практиці управління професійною кар’єрою та успішного «кар’єроздійснення» вчені і практичні керівники починають задаватися питанням про ефективність і доцільність подібного методу управління [4]. Певна зміна ставлення до «керованого розвитку» кар’єри пов’язана, насамперед, з двома чинниками: збільшенням швидкості зміни зовнішнього та внутрішнього організаційного середовища, а також зміною самих відносин між співробітниками і підприємством. Прискорення процесу подібних змін робить традиційне планування посадового просування по службових сходинках є виключно складним процесом, оскільки підприємство часто не знає і не може спрогнозувати, що може статися з ним через декілька місяців, не кажучи вже про роки. Наприклад, коли керівництво однієї з американських багатонаціональних компаній прийняло рішення про реструктуризацію та ліквідацію головних офісів чотирьох своїх відділень, сотні керівників і фахівців з розробленими на кілька років вперед планами розвитку кар’єри залишилися «за бортом» організації або опинились на нових посадах, про які вони не думали й не гадали. З іншого боку, багато працівників і спеціалістів розглядають свої відносини з організацією не інакше як тимчасовий союз, що триває рівно стільки, скільки це вигідно обом сторонам. При такому погляді співробітники намагаються планувати свою кар’єру у більш широкому масштабі, а роботу у рамках окремого підприємства розглядають як один з кроків до кінцевої мети. Їх фаховий інтерес полягає у підвищенні професійної майстерності, придбанні нових знань і навичок, збільшенні власної цінності на зовнішньому ринку праці. У таких випадках довгострокове планування кар’єри всередині окремого підприємства практично позбавлене сенсу. В подібному «альтернативному аспекті» і виникає необхідність практичного розроблення «підтримуючих методик» − утримання-вдержання значущості власної професійної діяльності, престижності обраного фаху на ринку праці, статусності успішної самореалізації спеціаліста саме в даній конкретній професіосфері та інших. 10. Методика підтримання «фахової векторності» професійного розвитку спеціаліста, престижності і статусності його професійної діяльності та «кар’єрного самоствердження» в успішній професійній самореалізації. До основних «методичних параметрів» відносяться: оціночні критерії і показники, особлива важливість окремих елементів фахової діяльності (творчість, досконалість, якість, інноваційність), швидкість-темпоритм професійного розвитку і зростання, «проблемне поле» професійних питань та алгоритми їх вирішення, «висока прихильність» до організації, почуття «причетності» до вирішення особливо складних питань, «участь в управлінні» (показник «партисипарності»), безпосередня причетність до важливих справ тощо. Використання «підтримуючих методик» особливо важливе, коли фахівці піднімаються на «плато кар’єри» і в них знижується внутрішня професійна самооцінка при проходженні подібного «плато», а з цим − виникає пригнічуюче почуття «зросту на місці» у фазі «нульового зросту». Бажання «вертикального зросту» і посадового професійного визнання часто розцінюється як «кар’єризм». Під ним розуміється прагнення особистих професійних досягнень і матеріального благополуччя, просування на службі в особистих інтересах та своєкорисних цілях, ігнорування інтересів і цілей інших працівників, виробництва і всього суспільства, загальної суспільної (колективно-виробничої) справи. Професійна поведінка фахівця, що зорієнтована виключно на посадове просування в адміністративній ієрархії, завжди визиває негативну реакцію інших фахівців і особливо тих, хто бажає власного професійного успіху у кар’єрному зрості. Тому в «підтримуючих методиках» необхідно застосовувати тільки надійні та об’єктивні критерії, що визнаються фахівцями − як у випадках офіційно-формального планування кар’єри, так і коли вони діють неофіційно та неформально, поза кар’єрних стратегій та планів. В подібних оцінках в рамках «підтримуючих методик» варто застосовувати кілька сумісних методів. Серед них, насамперед, можна назвати наступні: а) метод статистичного аналізу та обробки листів (карток) обліку кадрів з метою встановлення термінів перебування на службових посадах, конкретних професійно-організаційних досягнень у порівнянні з іншими фахівцями; б) метод експертних опитувань керівників різних рівнів і рангів для встановлення оптимального темпу (динаміки) посадового просуван
|
