Пример стратегии коммуникацииТиповая структура стратегии коммуникации включает в себя следующие разделы. 1. Цели и задачи информирования участников проекта Например: В рамках реализуемой стратегии информирование не сводится исключительно к обеспечению сотрудников необходимой информацией о проекте. Цели информирования направлены на повышение лояльности персонала компании к проекту, что служит достижению конечной цели управления изменениями - обеспечению безболезненного перехода к новому бизнес-стандарту. Перед процессом информирования стоят три основных цели: 1.1. обеспечение целевой аудитории информацией о целях, задачах и результатах проекта: · проинформировать сотрудников компании о проекте, его важности и выгодах; · обеспечить доступность, корректность и своевременность получения информации о проекте; · поддерживать интерес к проекту на всех фазах его реализации; 1.2. обеспечение целевой аудитории информацией об осведомленности проектной команды о предстоящих изменениях в функциональной среде и организационной структуре компании, и о проблемах, связанных с ними: · обеспечить своевременность получения информации о предстоящих изменениях целевыми аудиториями; · сформировать образ проекта как открытой, прозрачной и доступной инициативы; · реализовать сбор сведений об ожиданиях/опасениях бизнес-экспертов о предстоящих изменениях; 1.3. обеспечение целевой аудитории информацией о планах по переходу к новым процессам, обязанностям, методам работы: · сформировать образ проекта как инициативы, готовой поддерживать обратную связь, отвечать на вопросы и помогать в решении предстоящих проблем; · обеспечить заблаговременное информирование конечных пользователей о предстоящих мероприятиях, связанных с управлением изменениями; 2. Роли и обязанности Указание конкретных лиц, ответственных за проектные коммуникации, и их места в организационной структуре проекта. 3. Целевая аудитория Исходя из описанных выше целей информирования, целесообразно выделение трех целевых групп, на которые будут направлены действия, описанные в плане коммуникаций. Различия выделенных групп, характеризуемые степенью ответственности/участия в проекте, иерархией позиции внутри компании, а следовательно, лояльностью к результатам проекта, обуславливают использование нескольких каналов и мер информирования для каждой из них. 3.1. Бизнес-эксперты Как правило, являются руководителями или ведущими специалистами линейных подразделений, обладают всей полнотой информации о существующих бизнес-процессах в конкретной области, принимают участие в согласовании перечня изменений процессов. 3.2. Ответственные за преобразования (1-го и 2-го уровня) · Первый уровень представлен сотрудниками из числа руководителей дирекций и управлений, которые выступают главной точкой контакта между группой управления изменениями и сетью ответственных за внедрение. Уровень их информированности и активного участия в процессе управления изменениями критичен для реализации проекта. · Второй уровень представлен сотрудниками уровня руководителей отделов, которые несут ответственность за реализацию мер по управлению изменениями на локальном уровне, так как являются связующим звеном между сетью ответственных за преобразования и конечными пользователями · Бизнес-эксперты могут входить в число ответственных за преобразования. 3.3. Конечные пользователи Сотрудники компании, которые в последующем будут иметь дело с новыми процессами и системой в своей каждодневной работе. Цели информирования в первую очередь направлены на повышение уровня принятия системы именно этой целевой аудиторией. 3.4. Каналы коммуникаций Перечисление каналов проектных коммуникаций рекомендуется делать в разрезе категорий, отраженных в шаблоне (см. табл. 7.1).
К коммуникационным каналам могут относиться как стандартные средства общения (телефон, электронная почта), так и более специфичные (совещания в группах, выездные семинары, сессии вопросов и ответов); кроме того, не следует упускать из виду и каналы коммуникаций, действующие по принципу pull, - это интернет-порталы, базы знаний и т.п. (см. рис. 7.1). Рис. 7.1. Каналы коммуникаций и их воздействие Для выявления эффективности существующих формальных каналов связи ниже приведен список рекомендованных вопросов [5]. 1. Насколько быстро и как часто официальные решения руководства компании транслируются по этим коммуникационным каналам? 2. Какие заинтересованные стороны могут быть проинформированы посредством данного канала? 3. Насколько применим и действенен данный канал коммуникаций: есть ли ответственное лицо, возможно ли его использовать для внутренних и внешних коммуникаций? 4. Каким образом производится оценка данного канала коммуникаций? 5. Насколько данный канал отвечает современным потребностям в информации, есть ли у него интерфейс взаимодействия с новыми информационно-коммуникационными технологиями? Для выявления наиболее эффективных неформальных коммуникационных каналов предлагается использовать следующий список вопросов. · Кто является (неформальным) лидером в организации? · Чье мнение имеет наибольший вес при обсуждении важных вопросов? · Каково отношение в организации к открытому распространению проектной информации и прозрачности деятельности смежных отделов? Таким образом, каналы коммуникаций образуют 3 группы: формальные, специфичные для проекта и неформальные. В матрице коммуникаций (см. табл. 7.2) по горизонтали перечислены все каналы коммуникаций, сгруппированные в 3 категории, которые упомянуты выше, а по вертикали - все участники проекта. На пересечении соответствующих строк и столбцов необходимо отражать, какой именно статус имеет тот или иной канал связи: основной, дополнительный или специфичный. Таким образом, просматривая строки, можно оценить степень дублирования информирования - взаимодействие с участниками по нескольким коммуникационным каналам. Каждая группа участников должна быть проинформирована хотя бы раз по формальному каналу, хотя бы раз по специфичному и один раз по неформальному коммуникационному каналу проекта. Степень дублирования следует соотносить с анализом воздействия (см. соответствующий раздел) участников проекта: если участник проекта является "агентом", то степень дублирования должна быть максимально высокой.
Анализируя матрицу коммуникаций по вертикали, можно определить стратегическую значимость определенного коммуникационного канала: если он оказывается основным коммуникационным каналом для большого количества групп участников, то следует его рассматривать как значимый актив проекта. 1. Организация обратной связи по проекту Необходимость реализации обратной петли управления, в том числе и в коммуникациях, может быть обосновано следующим образом. Эффективное информирование возможно только при двунаправленности проектных коммуникаций - наличии прямого и обратного канала связи. Последний из них обеспечивает контроль первого. Мониторинг эффективности каналов информирования предполагает следующие аспекты: · качество информации о проекте, поступающей по установленным официальным каналам информирования; · достаточная интенсивность поступающей информации; · полнота информации, поступающей по установленным официальным каналам информирования. Процесс мониторинга эффективности информирования будет осуществляться путем распространения опросных форм (анкетный опрос) с установленной периодичностью и с использованием горячей линии вопросов и ответов на основе телефонной связи. Рассмотренные 5 пунктов не являются исчерпывающим списком разделов стратегии коммуникации, но они наиболее значимы и, как правило, обязательны для грамотной подготовки плана коммуникаций.
|