Понятие и сущность бизнес-процессов

 

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течении многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем – клиентом процесса.

Идея структуризации процессов получила интенсивное развитие за последние несколько десятков лет. Повсеместно массовое использование описания процессов инициировало создание международных стандартов по их описанию.

В частности, описание процессов можно найти в стандартах качества ISO – 9000, принимаемых более чем в ста странах мира, в том числе и в России.

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП – понятие «бизнес-процессов»» (БП).

М. Робсон и Ф. Уллах дают следующее определение: «Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец» [87, с. 27].

Далее авторы отмечают, что процессы – это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены различными типами входов и выходов (рис. 2.1) [87, с. 28-29].

 

Рис. 2.1. Входы и выходы процесса.

М. Хаммер и Д. Чампи дают следующее определение: «Мы определяем бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [106, с. 65].

На схеме 2.1. представлена слегка упрощенная схема укрупненных процессов, отражающая полупроводниковый бизнес компании «Тексас Инструментс» (ТИ) [106, с. 174-175].

Схема 2.1.

Схема процессов полупроводникового бизнеса компании

«ТЕКСАС ИНСТРУМЕНТС»

 

 

К числу основных процессов в отделении полупроводников компании «ТИ» относятся следующие: выработка стратегии, разработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами и исполнение заказов. Каждый их этих процессов преобразует «входные ресурсы» в «выпуск».

Как отмечает Т. Давенпорт: «Процесс это специфическая упорядоченная совокупность работ, заданий (activities) во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [118, с. 8].

Международные стандарты семейства ISO 9000 основываются на понимании того, что процесс представляет собой набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, который трансформирует то, что на входе, в результат на выходе (схема 2.2) [57, с.9].

Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс сам по себе является (или должен быть) преобразующим, добавляющим ценность.

ISO 9001:2000 требует от организаций управления всеми процессами, так как это помогает обеспечить мягкий переход на стыках процессов и помогает отдельным сотрудникам понять как их работа отражается на работе других сотрудников.

Схема 2.2.

Представление процесса в стандарте ISO 9001:2000

 

 

А. Шеер отмечает, что бизнес-процесс описывается при помощи подлежащих выполнению функций, с указанием их последовательности. Главная роль здесь отводится не субъектам ответственности, как это было на статичной диаграмме взаимодействия, а динамичной последовательности функций. Функциональные потоки представляют собой последовательности выполнения функций для создания выхода, и таким образом, они могут характеризовать бизнес-процесс (рис. 2.2) [108, с. 9-12].

В работах А. Шеера представлены систематизированные знания по теоретическим основам бизнес-процессов и бизнес-информатики. Дается базовая модель бизнес-процесса, описываются субъекты процесса и все виды потоков, проистекающих в рамках бизнес-процессов.

Эта базовая модель имеет определяющее значение при дальнейшем изложении двух концепций – Архитектуры Интегрированных Информационных Систем (АРИС) и Архитектуры Бизнес-Инжиниринга (АБИ).

Концепция АРИС – это методология информационных систем, концепция АБИ – представляет собой четко сформированную методологию проведения всего цикла работ по реформированию (совершенствованию) бизнеса: от формирования стратегических целей компаний до подробнейшей спецификации проекта информационной системы [108; 109].

Е Ойхман и Э. Попов дают следующее определение: «Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов, и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар и услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков» [72, с. 16].

Авторы книги «Семь нот менеджмента» отмечают, что бизнес-процессы характеризуют в деталях порядок исполнения функций компаний. К бизнес-процессам привязывают большое число различных характеристик – сроки, логические переменные, затраты, стоимость, эффективность и др.

С чем приходится сталкиваться при моделировании бизнес-процессов – то это значительное число различных форматов их описания: между процессами и функциями нет взаимнооднозначного соответствия [90, с. 155-158].

 

 

Авторы работ, посвященных РБП, и организации-разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) одна из основных целей процесса; БП – это система; БП – механизм получения добавочной стоимости и т.д.

По нашему мнению, для устранения выявленных несоответствий, необходимо дать следующее определение: бизнес-процесс – это регламентированная в пространстве и во времени рациональная последовательность выполнения операций (обязанностей) конкретными должностными лицами по реализации производственных и управленческих функций с целью удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.

Для выполнения этих операций сотрудники получают необходимую информацию, перерабатывают ее с помощью технических средств, а затем принимают конкретные управленческие решения, которые материализуются в производстве в виде документа, устной команды или конкретного действия.

Все это говорит о том, что необходимо качественно и количественно сбалансировать состояния производства и управления.

Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах реинжиниринг бизнес-процессов – инструмент, основанный на использовании преимуществ технологий [87, с.6].

Четкое выполнение всех операций производственного процесса происходит за счет строгой пространственной и временной регламентации, т.е. за счет технологии. Выполнение процессов управления, как и производственных, должно осуществляться по определенной технологии, которая будет иметь основу технологию производства. Особенно актуальна проблема синхронизации между процессами производства и управления при создании АСУП.

Предприятие нами рассматривается как социально-экономическая система, а элементами системы управления предприятием являются должностные лица (люди) или их совокупность (подразделения) в зависимости от границ исследуемой системы.

Практика изучения процессов управления предприятием привела к следующему заключению, что технологию управления характеризует такая последовательность понятий: основные функции управления – конкретная функция управления (управленческая работа) – операция (обязанность) – элемент.

Для конкретизации функции управления введем определение: под функцией управления понимается целенаправленная общественно необходимая деятельность, характеризующаяся направлением управленческого воздействия и объектом управления или элементом объекта, воспринимающим это воздействие.

На схеме 2.3 представлен пример иерархического классификатора функций [39, с. 23].

Схема 2.3.

ДЕРЕВО ФУНКЦИЙ СУБЪЕКТА И ОБЪЕКТА

 

Носителями основных функций управления (планирование, организация, мотивация, учет, анализ, регулирование) является вся управляющая система в целом. Носителями конкретных функций – части системы (планирование материально-технического снабжения, организация материально-технического снабжения и т.д.).

Из сущности конкретных функций управления вытекает сущность основных, а из сущности последних – сущность управления.

Содержание управления раскрывается в функциях управления. Каждая основная функция связана со всеми конкретными, и каждая конкретная функция связана со всеми основными. Если изобразить это на схеме, расположить с одной стороны основные функции, а с другой конкретные, то связи между ними будут перекрещиваться.

Мы вплотную подошли к вопросу о количестве функций и характеристике каждой из них. Несмотря на то, что среди ученых нет единодушия ни по основным, ни по конкретным функциям, нами рассмотрена классификация основных и конкретных функций управления на основе разработки структурно-функциональной модели системы управления предприятием (см. гл. 4, раздел 4.3).

Основной элемент технологии – операция,представляющая собой однородную, логически неделимую часть процесса управления, направленную на достижение одной определенной цели, реализуемой одним исполнителем.

Например, «Расчет выполнения производственной программы цехами».

Элемент – это часть операции, связанная с выполнением одного неделимого действия. В вышеназванном примере такими элементами являются:

Элемент 1. Найти в плане производства и перенести в таблицу «Выполнение производственной программы» показатели выпуска продукции в ассортименте.

Элемент 2. Вычислить процент выполнения плана производства цехами.

Элемент 3. Записать процент выполнения плана производства цехами в таблицу «Выполнение производственной программы».

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы [87, с. 30].

Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом.

Вспомогательные процессы обеспечивают существование первых.

Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах, что не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разработать свои собственные потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы [87, с. 27-28].

В результате наблюдений и непосредственного участия в проектах реинжиниринга десятков корпораций М. Хаммер и Д. Чампи обнаружили ряд поразительно схожих черт между различными процессами, прошедшими реинжиниринг, причем эти черты не зависят от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных процессов. Ниже приведены некоторые часто наблюдаемые сходства, повторяющиеся тенденции или характеристики бизнес-процессов, прошедших реинжиниринг: [106, с. 84-102]

· Несколько работ объединяются в одну.

· Решения принимают работники.

· Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

· Процессы имеют множество вариантов.

· Работа выполнена там, где возможно сделать ее наиболее эффективно.

· Сокращается объем проверок и контроля.

· Минимизируется необходимость согласований.

· Ситуационный менеджер – единственный контакт с внешней средой.

· Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.

Таким образом, сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, однако основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак ни на процессах.