Роль информационных технологий в реинжиниринге

Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий (ИТ).

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений: [106, с. 127]

· Компания, которая не в состоянии изменить свои взгляды на информационные технологии, не может осуществить реинжиниринг.

· Компания, не отличающая информационные технологии от автоматизации, также не может осуществить реинжиниринг.

· Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем технологические решения, не может осуществить реинжиниринг.

Для того чтобы понять мощь современных информационных технологий и выявить возможности их прикладного применения, компаниям необходимо использовать стиль мышления, которым деловые люди обычно не владеют и который считают для себя неудобным. Большинство высших управляющих и менеджеров знают, как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо выявляют проблему и оценивают различные решения проблем. Однако применение информационных технологий в реинжиниринге бизнеса требует индуктивного мышления – способности сначала увидеть эффективное решение, а затем искать проблемы, к которым оно применимо, и о существовании которых компания, возможно, и не подозревает. [106, с. 129].

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т.е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?» [72, с. 45].

М. Хаммер и Дж. Чампи приводят примеры (табл. 2.1) того, как новые ИТ меняют старые правила работы компании [106, с. 138-148].

Таблица 2.1.

Новые ИТ, изменяющие правила работы компаний

Старое правило	Технология	Новое правило
· Информация может быть доступна только в одном месте и в одно время	Совместно используемые базы данных	Информация может быть доступна одновременно практически во всех местах, где она необходима
· Только специалисты могут выполнять сложную работу	Экспертные системы	Работник широкого профиля может выполнять работу специалиста
· Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Фирмы могут одновременно пожинать плоды и централизации и децентрализации
· Все решения принимаются менеджерами	Инструменты, облегчающие процесс принятия решений (доступ к базам данных, программные средства моделирования)	Принятие решений есть часть работы каждого сотрудника
· Специалисты нуждаются в офисах для получения, хранения, обработки и передачи информации	Беспроводные средства передачи данных и портативные компьютеры	Специалисты могут отправлять и получать информацию независимо от своего местонахождения
· Лучший контакт с потенциальным покупателем – это персональный контакт	Интерактивные видеодиски	Лучший контакт с потенциальным покупателем – это эффективный контакт
· Вы должны сами определить местонахождение объектов	Технология автоматического обнаружения и слежения	Объекты сами сообщают, где они находятся
· Планы пересматриваются периодически	Высокопроизводительные компьютерные вычисления	Планы пересматриваются немедленно по мере необходимости

На основании вышеизложенного ясно, что дальнейшее развитие технологии приведет к разрушению еще большего числа устоявшихся правил ведения бизнеса.

Правила, сегодня все еще кажущиеся нерушимыми, через год или раньше могут стать устаревшими. Следовательно, использование потенциала технологий для изменения бизнес-процессов компании и существенного опережения конкурентов не является единовременным событием. Также не является оно и чем-то, что компания делает от случая к случаю, скажем, раз в 10 лет. Напротив, сохранение передовых позиций в новых технологиях и изучение того, как можно распознать и интегрировать их в организацию должно быть непрерывной деятельностью, не отличающейся в этом смысле от НИОКР или от маркетинга. Требуется прагматический взгляд и творческое мышление, чтобы разглядеть потенциальные возможности технологии, которая поначалу может казаться не имеющей очевидного применения в операциях компании, или увидеть помимо очевидных также новаторские сферы применения технологии, которая с поверхностной точки зрения выглядят полезными только для минимального улучшения «статус кво». [106, с. 149].

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов – профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка. Которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств РБП.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией РБП. Традиционно создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате используемые ими подходы к моделированию систем базировались на описании данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, а не на поведении этих сущностей. Поскольку реинжиниринг направлен на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Пока только объектно-ориентированный подход позволяет описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии применялись в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их направленность на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей – довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистических данных о сроках и стоимостях, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Во избежание этого сегодня начинают применять методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в модели плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки положений позволяет сокращать время разработки поддерживающих информационных систем не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Далее М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что трудно переоценить важность современных технологий для процесса реинжиниринга, поскольку они являются существенным конструктивным фактором его успеха. Однако компании должны остерегаться мысли, что технологии являются единственным существенным элементом реинжиниринга [106, с. 151].

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х гг. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давление на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий результат деятельности компании с целью создания и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычислений, ориентированная на хосты, которая доминировала последние 30 лет, приходит в упадок и заменяется новой парадигмой – сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах. Компании, оказывающие такие услуги, утверждают, что они лучше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вносят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управлении информационными ресурсами клиента, могут выигрывать у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конкуренции.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживания функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников отделов ИТ являются специалистами в области математики, компьютерных наук, системного инжиниринга и т.п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов – мипсов, байтов, пакетов и т.п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина – стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помочь «наложить» стратегию бизнеса на планирование ИТ.

В настоящее время большинство типичных ИТ подразделений привлекаются к технологическому планированию, а не к стратегическому. Такого рода планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностями клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства всего предприятия [72, с. 48-49].

При использовании ИТ для создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:

- встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работу над новыми «прорывными» решениями;

- распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

- сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

В большинстве корпораций на эти задачи нацелено от 25% до 50% вложений в прикладное программное обеспечение.

Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос «В чем цель информационных технологий?» Прежний ответ – в повышении производительности, экономии финансов, подготовке более обоснованных решений – относится к способам достижения тактических краткосрочных преимуществ.