Выгодное энергосбережение и сокращение потерь на заводе в штате Луизиана

Кен Нельсон — инженер, который ранее возглавлял работы по энергосбережению в «Доу США» и уже давно помогает насчитывающему 2400 работников Луизианскому отделению химической компании «Доу кэмикл» экономить энергию и сокращать потери. «Доу» — одна из крупнейших в мире и самых передовых химических компаний, лидер отрасли, в которой царят острейшая конкуренция и режим жесточайшей экономии. Конкуренты вряд ли сказали бы, что «Доу» глупа или ленива. Однако «Доу» сделала ошеломляющее открытие: на территории ее завода повсюду разбросаны купюры достоинством в 10 тысяч и 100 тысяч долларов — и чем больше их подбираешь, тем больше находишь.

В течение 12 лет — с 1981 по 1993 г. — Кен Нельсон ежегодно проводил конкурс среди сотрудников Луизианского отделения, занимающих посты не выше контролера. По условиям конкурса предложения в области энергосбережения или сокращения потерь должны были окупаться в течение одного года при первоначальных затратах не более 200 тысяч долларов. Представленные проекты подвергались тщательному анализу, и наиболее перспективные и экономически выгодные из них реализовывались. Как показал последующий анализ, более тысячи проектов в среднем дали экономию, равную с точностью до 1% прогнозируемой сумме.

q За первый год доход на инвестированный капитал для осуществленных проектов достиг 97% в год. Остальные 11 лет дали доход, выражаемый трехзначным числом, а за все 12 лет доход от 575 проектов в среднем составил 204% в год (прогнозировалось 202%), при общей экономии 110 миллионов долларов в год (Нельсон, 1993).

q В дальнейшем энергосбережения возросли и стали еще прибыльнее. Далеко не истощив наиболее дешевые возможности, конкурсы Нельсона привели к еще более высоким результатам, благодаря обучению на производстве и технологическим усовершенствованиям. (Это похоже на то, как если бы подняв с пола банкноту в 100 тысяч долларов, мы обнаружили под ней еще две.)

q В первый год 27 проектов общей стоимостью в 1,7 миллиона долларов дали доход на инвестированный капитал в 173 %. Многие полагали, что других проектов, обеспечивающих столь высокий доход, не будет. Но они ошибались. На следующий год 32 проекта на общую сумму в 2,2 миллиона долларов в среднем дали 340% дохода на инвестированный капитал. Быстро набираясь опыта, Нельсон изменил правила и отменил предел в 200 тысяч долларов — зачем при таких выгодных возможностях цепляться за малые? — и включил проекты, которые повысили бы выпуск продукции. В 1989 г. 64 проекта стоимостью в 7,5 миллиона долларов сэкономили компании 37 миллионов долларов в первый и последующие годы при 470% прибыли на инвестированный капитал (пока это наилучший показатель). Даже на десятом году конкурса, когда 700 проектов уже были реализованы, доход на инвестированный капитал 109 победивших проектов в среднем составил 305%, а в 1993 г. 140 проектов дали в среднем 298% прибыли.

q Все эти чудеса сотворили обыкновенные работники. Они даже не получили никакого специального вознаграждения, если не считать признательности со стороны членов конкурсного жюри. Руководство компании не только не вмешивалось в процесс, но и ничего не знало о нем, а потому не могло помешать. Прибавки Нельсона к итоговой сумме доходов «Доу», хотя и были скрупулезно измерены и документально обоснованы, не базировались на каких-либо хитроумных теориях, они не являлись итогом расширения полномочий, руководства со стороны комитетов или иных управленческих процедур. Скорее, во главу угла здесь был поставлен производственный процесс, в ходе которого добровольная изобретательность претворялась в сэкономленные деньги. Вот так работают рынки, когда они работают по-настоящему — и все же как мало Кенов Нельсонов, чтобы заставить их работать! Сколько эко-номистов-рыночников требуется для того, чтобы ввернуть миниатюрную люминесцентную лампу? Ни одного — это сделает свободный рынок. Но без Кена Нельсона, равно как без здравого смысла и усердного труда работников, которых он организовал, лампа никогда не попала бы с полки в патрон.

q Нелегко назвать общую сумму экономии энергии и уменьшения потерь, достигнутую Кеном Нельсоном за 12 лет самоотверженной работы, или оценить выгоды, полученные благодаря аналогичным усилиям еще где-нибудь. Существуют десятки примеров увеличения производительности в 4 раза на протяжении ряда лет. Логично предположить, что многие постараются повторить этот коммерческий успех, однако, как ни странно, этого, кажется, не происходит. Даже Техасское отделение той же компании «Доу» не вняло призывам перенять опыт Луизианского отделения, поскольку в Техасе свои взгляды на то, как поступать. Таково классическое сопротивление инновациям, основанное на принципе «это не наша идея». Действительно, после того как Нельсон в 1993 г. ушел на пенсию, а его оргкомитет был распущен при реорганизации, отслеживание дальнейшего прогресса прекратилось, и оценить последующие результаты нововведений стало невозможно. Таков разрыв между продемонстрированным (не говоря о теоретическом) потенциалом и фактической реализацией. К этой важной особенности мы вернемся во второй части книги при рассмотрении сбоев и провалов в функционировании рыночных механизмов и путей их преодоления.