Студопедия — Менеджмент как процесс управления
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Менеджмент как процесс управления






Гибкость и адаптивность управления обеспечивается общими принципами (рисунок 2.5).

Разделение труда. Это специализация, которая необходима для эффективного использования рабочей силы (все виды труда, как управленческого, так и технического и др.)

 

Принципы управления
Разделение труда
Дисциплина
Корпоративный дух
Власть и ответственность
Стабильность пребывания в должности
Единоначалие
Инициатива
Подчинение индивидуальных интересов общим
Единство руководства
Справедливость
Централизация
Вознаграждение
Непрерывность руководства
Порядок

 


Рисунок 2.5 - Принципы управления

 

Власть и ответственность. Они связаны между собой, причем последняя является следствием первой (что в современной системе государственного управления России не всегда выполняется!). Во власти должно обеспечиваться сочетание официального (формального), основанного на занимаемой должности, и личностного (неформального), основанного на сплаве умственного развития, опыта, моральных качеств, навыков по роду прежней деятельности и др.

Дисциплина. Следует понимать, как «уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения». Для поддержания дисциплины необходимы хорошие руководители на всех уровнях.

Единоначалие. У каждого сотрудника один непосредственный начальник.

Единство руководства. Каждая совокупность видов деятельности (ограниченная общей целью) - должны иметь одного начальника. Цель = руководитель!

Подчинение индивидуальных интересов общим. Роль руководства - сведение интересов воедино и приведение их к целям организации.

Вознаграждение. Вознаграждение и методы оплаты должны удовлетворять как сотрудников (руководимых), так и руководителя.

Централизация. Степень централизации и децентрализации власти должна соответствовать решаемым задачам и условиям их решения.

Непрерывность руководства. Цепочка руководителей не должна препятствовать решению задачи, быть непрерывной.

Порядок. Каждому - свое место! Основа - организация.

Справедливость. Обиженных не должно быть.

Стабильность пребывания в должности. Излишняя текучесть кадров представляет собой как причину, так и следствие плохого управления. Отсюда и издержки.

Инициатива. Основу инициативы составляют самостоятельно выбранные (разработанные) методы достижения поставленных целей. Важно при этом чтобы руководители всех уровней умели поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные могли проявить личную инициативу (руководитель имеет большие возможности навязать свои методы решения задач). Важно правильное делегирование полномочий и невмешательство в процесс решения задач при соблюдении принципов контроля.

Корпоративный дух. Принцип – «в единении сила». Единоначалие только тогда эффективно, когда все члены коллектива ощущают свое единство, и каждый осознает свою деятельность, как элемент общего большого дела.

Естественно, выделение указанных принципов и их применение на практике, а также оценка тех или иных направлений развития управленческой мысли, не являются завершенными. Как любая классификация, данное разделение основано на общих совпадающих характеристиках, что не противоречит их совмещению и выбору некоторых промежуточных понятий.

Реализация принципов управления происходит на всех этапах управления и его элементах – функциях менеджмента, которые объединяются в цикл управления, как показано на рисунке 2.6.

Планирование включает выбор целей, а также определение линии поведения (действия) для их достижения. Фактически планирование - это проектирование желаемого будущего и выбор эффективных целей его достижения. Поэтому - планирование - это процесс принятия решений о достижимых состояниях организации (системы), путях достижения рациональных состояний и основных критериях оценки результатов деятельности.

Планирование имеет ряд специфических черт:

- мы занимаемся планированием перед тем, как начать действовать, т.е. планирование - это предварительное принятие решений. Если решения можно принимать быстро (по ходу дела) - планирования не требуется, достаточно оперативного руководства;

 

Планирование
Организация
Руководство (лидерство, мотивация)
Контроль и учет
Исходные данные
Факторы планирования
Факторы организации
Факторы руководства
Факторы контроля
Факторы маркетинга
Маркетинг

 


Рисунок 2.6 - Цикл управления

 

- потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния системы зависит от целого набора взаимосвязанных решений (система решений). Это определяет не очевидность результата в существующих условиях и требует специальных научных проработок;

- совокупность решений, необходимых для достижения поставленной цели нельзя разделить на последовательность независимых решений, т.е. влияние предварительных решений на конечный результат - не очевидно;

- процесс планирования направлен на достижение желательных (рациональных) состояний системы в будущем, но которые не могут возникнуть сами по себе. Таким образом, планирование с одной стороны направлено на предотвращение ошибочных действий (ограниченное число рациональных состояний системы), а с другой - с ограничением числа неиспользованных возможностей (баланс оптимизма и пессимизма!).

То есть, планирование - это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое (рациональное) состояние системы в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер и, что, приняв специальные меры (программу действий) можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Планирование включает выбор целей, а также стратегии, линии поведения, программы и процедуры для их выполнения - для предприятия (организации) в целом или для любого подразделения. Планирование, разумеется, представляет собой принятие решений, поскольку оно связано с выбором альтернатив. Решения могут относиться, например, к сфере полномочий, цен и конкуренции, производственных программ, преемственности руководства и внутренних проблем, а также процедур, требующих применения особых методов (рис. 2.6).

 

=> определение целей и стратегии развития
=> распределение ресурсов
по видам: материально - технические
  финансовые
  кадровые (персонал)
  временные
  информационные
=> принятие управленческих решений (выбор альтернатив)
=> программирование (разработка процедур реализации принятых решений)
по видам деятельности: программы
  бизнес – планы (бизнес – проекты)
  инвестиционные планы (проекты)
по типам планов: цели (система целей, конечные результаты)
  политика действий (общие положения, определяющие поведение организации)
  процедуры (порядок достижения определенных результатов)
  бюджеты
  планы проектов
  функциональные планы (планы деятельности в определенной области: сбыт, производство, исследовательская деятельность и т.д.)

Рисунок 2.6 - Факторы планирования

 

Поэтому важно разобраться в том, кто должен планировать и когда. Идея, возможности отделить планирование от исполнения существовала во все века, но практика доказывает ежедневно абсурдность этой мысли. Ответственность за планирование нельзя полностью отделить от управленческой деятельности по реализации планов, поскольку все менеджеры занимаются и планированием независимо от того, на каком уровне организационно структуры они находятся. Однако, если планирование носит консультативный характер (аппарат руководителя), то принимаемые решения и оценка их результатов все равно - функция руководителя (менеджера).

Организация. Существует мнение, что способные руководители в силах добиться успешного функционирования любой организационной системы (структуры). Утверждается даже, что нечеткость организации полезна в том смысле, что она стимулирует сотрудничество, поскольку люди осознают необходимость объединения усилий для достижения результата.

Не вызывает однако, сомнений и тот факт, что совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при наиболее четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей является в основном административной функцией организационной деятельности.

Для того, чтобы организационная деятельность существовала и имела смысл, она должна включать:

- систему целей деятельности организации (система), как было указано выше (результат планирования);

- четкое определение основных функций (задач) организационной структуры, от роли которых зависит достижение поставленных целей;

- количественную и качественную оценку ресурсов (людских и материальных), необходимых для решения указанных задач;

- четкое распределение обязанностей или областей деятельности специалистов;

- определенную свободу действий или полномочий, с тем, чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что он лично может предпринять для получения желаемых результатов;

- систему своевременного материального, информационного и др. видов обеспечения.

Именно в соответствии со структурой задач, ролей и строится формальная организация. В рамках этого представления следует рассматривать организационную деятельность как процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы руководителю, наделенному необходимыми полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре системы (организации).

Организационная структура должна обеспечивать:

- внесение полной ясности в окружающую обстановку (процесс достижения целей), с тем, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает;

- устранение мешающих нормальной деятельности препятствий, возникающих при нечетком определении круга обязанностей на той или иной должности;

- создание коммуникационной сети для обеспечения процесса принятия и реализации решений, отвечающих общим целям.

Таким образом «организация» - это сформированная структура ролей и постов, и организационная работа внедрения это структуры.

Организационная деятельность заключается в создании задуманной структуры ролей посредством:

- определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия (системы), и каждого его подразделения;

- группирования этих видов деятельности;

- закрепление получивших групп за определенными руководителями (менеджерами);

- делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности;

- обеспечение координации полномочий и соответствующих связей (материальных, информационных потоков) по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

Иногда все эти факторы (рис. 2.7) обозначают термином «организационная структура».

 

=> определение видов деятельности, необходимых для достижения целей организации (подразделений)
=> распределение полномочий и ответственности по видам деятельности (задачам)
=> координация полномочий и соответствующих связей (материальных, информационных потоков) по горизонтали и вертикали в организационной структуре

Рисунок 2.7 - Факторы организации

 

Иначе их называют «взаимосвязью управленческих полномочий». В любом случае, именно совокупность таких видов деятельности и взаимосвязь полномочий составляют организационную функцию.

Организационная деятельность имеет ряд особенностей.

Во-первых, нельзя организовать предприятие (организацию), состоящую из одного человека. Как только собственник (руководитель) отделит обязанности (см. распределение функций!) по закупке, и др., обеспечит координацию деятельности между теми, кто занимается различными видами деятельности и собой - предприятие станет организованным.

Во-вторых, все управляющие, когда они решают организовать предприятие или подразделение, выполняют вполне определенные виды деятельности независимо от должности (президент, начальник отдела, контролер и др.), представленных в форме факторов организационной деятельности.

Организационная структура, разумеется, не является самоцелью, а представляет собой средство для достижения стоящих перед предприятием (организацией) задач. Эффективная организация будет способствовать успеху предприятия, и по это причине применение научных принципов управления играет весьма важную роль. Однако стремление к «красивой» структуре, без учета того, как она конкретно будет использоваться, бессмысленно. Организационная структура должна соответствовать поставленной задаче (а не наоборот!) и отражать в себе любые компромиссы и ограничения, налагаемые на управляющего людьми, поскольку все организационные роли должны быть заполнены. То есть, основа организационного построения - функционально целенаправленная организация в реальных условиях.

Руководство (лидерство, мотивация). Основу руководства, как элемента управления составляет работа с кадрами (или как принято сегодня управление персоналом).

Работа с кадрами заключается в том, чтобы заполнить соответствующими специалистами посты, предусмотренные организационно структурой, а также добиваться, чтобы эти посты были постоянно заполнены.

Для этого необходимо определить потребность в кадрах для той работы, которую необходимо выполнить. Это включает

- учет, оценку и отбор кандидатов на должности;

- установление заработной платы;

- профессиональную подготовку и другие виды повышения квалификации как кандидатов, так и тех, кто уже занимает должность, чтобы они эффективно выполняли свои обязанности.

Руководство не является, как кажется на первый взгляд, простой функцией. Методы руководства могут быть чрезвычайно сложными и требовать соответствующего уровня квалификации.

Управляющие высшего звена воспитывают у своих подчиненных умение хорошо понимать традиции организации, ее цели и курс действий (рис. 2.8).

 

=> подбор, оценка и учет кадров работа с кадрами (управление персоналом)
=> установление заработной платы
=> подготовка кадров
=> делегирование полномочий  
=> распределение задач, координация деятельности  
=> создание условий для деятельности  
=> организация контроля исполнения  

 

Рисунок 2.8 - Факторы руководства

 

Подчиненные знакомятся с организационной структурой и с тем, как связана между собой деятельность различных подразделений, какова взаимосвязь между его сотрудниками, а также со своими обязанностями. После того, как сотрудники введены в курс дела, руководитель обязан постоянно уточнять полученные ими задания, давать им указания с целью совершенствования их деятельности и создавать соответствующие условия для того, чтобы они работали с полной отдачей, сохраняя уверенность в себе.

Методы, применяемые руководителями, разумеется, бывают различными. Для того, чтобы успешно руководить подчиненными, необходимо понимать природу и сложности мотивации и ее результатов для компетентных и хорошо подготовленных людей, которые старательно трудятся для достижения целей организации.

Координация - это самостоятельная функция менеджера. Представляется правильным рассматривать ее как основу всех функций (элементов) управления, поскольку достижение гармонии отдельных усилий, направленных на осуществление групповых целей, является главной задачей управления. Каждая из управленческих функций - это деятельность по координации.

Необходимость синхронизации индивидуальных действий есть следствие расхождения во мнениях относительно того, как можно достичь групповых целей или как можно гармонически сочетать индивидуальные и групповые задачи. Таким образом, основной задачей управляющего становится устранение расхождений в подходе, времени действий, усилиях или интересах и согласование общих и индивидуальных целей и действий.

Координация лучше всего осуществляется тогда, когда индивиды видят, как их деятельность способствует выполнению главных задач организации. Для этого необходимо знание и понимание целей предприятия не только теми немногими, кто находится наверху, но и каждым сотрудником на любом участке деятельности. Если, например управляющие не уверены, что именно является основной целью предприятия: прибыль, качество, внедрение передовых технологий или выполнение заявок клиентов - то они будут не в состоянии координировать свои усилия, направленные на достижение подлинной цели. Каждый менеджер будет находить из своего собственного представления относительно того, в чем заключаются интересы фирмы, или же, если у него нет подобного представления, он может просто работать для повышения собственного авторитета.

Чтобы избегать такой несогласованности, необходимо четко определить главную задачу предприятия (организации) и довести ее до сведения всех заинтересованных лиц. И, само собой разумеется, цели структурным подразделениями должны ставиться так, чтобы они в максимально степени способствовали осуществлению задач организации.

Контроль. Содержание понятия «контроль» меняется в зависимости от его конкретной функции в области приложения. При рассмотрении роли контроля в управлении следует выделить его в качестве:

- органической функции управления (элемент общего руководства);

- набора средств регулирования поведения отдельной личности или организации в целом, вроде специальных мер, применяемых контрольно-финансовой службой;

- ограничивающей функции системы, т.е. как задача обратной связи, обеспечивающей наблюдение за состоянием системы.

Средства контроля независимо от их типа позволяют менеджеру определить, продвигается ли организация к цели в соответствии с планом или нет. Контроль позволяет руководителю установить степень отклонения и выбрать корректирующее действие или альтернативный курс действий.

Контроль помогает действовать в соответствии с планом. Он является органической функцией управления, координирующей работы по достижению целей организации.

Планирование, организация и руководство представляют собой этапы подготовки к исполнению решений, в то время как контроль - это этап, необходимый для создания уверенности в том, что решение исполнено правильно. Правильно сказать, что на всех уровнях и этапах управления контроль и другие функции следует рассматривать как непрерывно взаимодействующие в замкнутом цикле.

Контроль во многом схож с планированием в том смысле, что он также представляет взгляд в будущее. Сложность системы контроля зависит от сложности системы управления организацией. Впрочем, независимо от сложности, работоспособная система контроля должна удовлетворять определенным требованиям:

- быть понятной тем, для кого она предназначена и кому выдает данные;

- быть тесно связанной с организацией системы управления (кто управляет - тот и контролирует);

- уметь предвидеть отклонения и своевременно сообщать о них, чтобы корректирующие действия легко было предпринять до того, как реально возникнут более серьезные отклонения;

- быть достаточно гибкой, чтобы сохранять совместимость с имеющейся организационной средой;

- быть достаточно дешевой, чтобы оправдывать дополнительные расходы по ее эксплуатации;

- учитывать характер корректирующих действий;

- выходные данные должны быть лаконичны и понятны;

- разрабатываться при активном участии всех ответственных исполнителей работ.

Можно выделить основные факторы контроля (рис. 2.9).

 

=>планирование контроля
=>оперативное управление
=>сравнение
=>коррекция

 

Рисунок 2.9 – Факторы контроля

 

Планирование контроля – состоит в обзоре, классификации и формализации данных, необходимых для контроля. Планирование завершается составлением планов (графических, табличных, диаграммных, сетевых и др.). Суть планирования заключается с увязкой общего графика выполнения работ и плана контрольных мероприятий.

Оперативное управление – состоит в делегировании (определении) полномочий с определением права действовать с указанием: как, когда и где нужно действовать. Оформляется четко, в виде письменных приказов и других процедурных документов (управленческих решений).

Сравнение – оценка соответствия результатов завершенных этапов планам и нормативам. Осуществляется путем анализа данных, действий и состояния ресурсов.

Коррекция – предпринимается после выявления несоответствия полученных результатов (действий) заданиям плана, нормативам. Важным является предварительное установление (определение) необходимых нормативов и на их основе – критериев для оценки результатов деятельности. Они могут включать:

а) этические (поведенческие) нормативы – ожидаемая схема поведения участников деятельности;

б) нормы затрат – нормативные издержки деятельности (по функциям, исполнителям, этапам работ);

в) финансовые критерии – нормы расхода финансовых ресурсов, соотношение показателей;

г) финансовый план – план ассигнования средств;

д) уровень прибыли (дохода) – контрольный показатель результата деятельности (возможны другие показатели);

е) другие различные критерии оценки деятельности (положение на рынке, репутация, жизнестойкость, сохранность активов и др.).

Цикл контроля представлен на рисунке 2.10.

В процессе исторического развития научного менеджмента формировались различные подходы к содержанию и структуре основных элементов управления.

1.Установление нормативов
2.Определение результатов работы
3.Сравнение фактических и плановых результатов
4.Выполнение корректирующих действий


Рисунок 2.10 – Цикл контроля

Маркетинг – новая современная функция управления, которая призвана обеспечить приспособление организации к требованиям рынка. Это функция, ориентированная во внешнюю среду организации – появление маркетингового управления связано с насыщением рынка. При этом происходит изменение философии управления, переход от модели

продать то, что произвел:

«разработка товара – производство товара – цена товара – реклама –

потребитель»

к новой модели

производить то, что можно продать:

«потребитель – цена потребления – разработка товара –

производство товара – предложение потребителю»

 

Факторы маркетинга:

=> анализ внешней среды (потребности, спрос)

=> формулирование маркетинговой стратегии управления (управление на основе спроса)

 







Дата добавления: 2015-03-11; просмотров: 373. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах...

Логические цифровые микросхемы Более сложные элементы цифровой схемотехники (триггеры, мультиплексоры, декодеры и т.д.) не имеют...

Именные части речи, их общие и отличительные признаки Именные части речи в русском языке — это имя существительное, имя прилагательное, имя числительное, местоимение...

Интуитивное мышление Мышление — это пси­хический процесс, обеспечивающий познание сущности предме­тов и явлений и самого субъекта...

Объект, субъект, предмет, цели и задачи управления персоналом Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую...

Различие эмпиризма и рационализма Родоначальником эмпиризма стал английский философ Ф. Бэкон. Основной тезис эмпиризма гласит: в разуме нет ничего такого...

Индекс гингивита (PMA) (Schour, Massler, 1948) Для оценки тяжести гингивита (а в последующем и ре­гистрации динамики процесса) используют папиллярно-маргинально-альвеолярный индекс (РМА)...

Методика исследования периферических лимфатических узлов. Исследование периферических лимфатических узлов производится с помощью осмотра и пальпации...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.017 сек.) русская версия | украинская версия