Построение организационных структурОрганизации создают структуры, чтобы обеспечить устойчивое взаимодействие, координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации, установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Каждая организация создается для достижения определенных целей и удовлетворения конкретных потребностей заинтересованных групп. Для этого она должна решить определенные задачи – создать ценности (блага), условия для других систем, сформировать конъюнктуру рынка и др. Каждая задача имеет сложную иерархическую структуру (как по уровням управления, так и по характеру взаимодействия элементов) и отличается масштабом и свойствами объекта управления и среды. Такое положение приводит к многообразию управленческих воздействий, невозможности создания одной универсальной системы и необходимости использования (формирования) некоторой совокупности хозяйственно-экономических систем. Наложение системы связей в организации на структуру может принимать определенные формы. Основные связи в организациях, характеризующие использование властных полномочий для управления: субординационные (вертикальные) – связи подчиненности, отличаются обязательностью выполнения указаний, переданных сверху вниз; координационные (горизонтальные) – связи взаимодействия, возникают по взаимной заинтересованности элементов и не носят обязательного характера. Структура организации характеризуется: - сложностью – степенью разделения деятельности (труда) и различных функций; - формализацией – степенью использования заранее установленных правил и процедур; - соотношением «централизация/децентрализация» - уровнями принятия управленческих решений. Разделение труда – представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Возможно разделение труда по признакам: функциональному – преобразование предмета труда; технологическому – виды работ; профессиональному – сложность работ; квалификационному – подготовка работников. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда – разделение труда по уровням управления и деятельности. Оно связано с иерархией организации вглубь. Чем больше существует уровней между высшим уровнем управления и работниками, тем более сложной является данная организация. Власть распределяется по должностям в соответствии с уровнями управления. Цель рассматривается как ориентир и средство связи потоков продуктов и власти. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами на одном уровне управления. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: - определение работы (соединение различных отдельных заданий); - определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. На частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными (и, соответственно, на возможность эффективного охвата контролем) влияют определенные факторы: - требуемый контакт. Для различных работ требуются контакты различного уровня и продолжительности (личные, совещания, групповые консультации и др.); - уровень образования и подготовленность подчиненных. Управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях; - способность к общению. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее количество работников. Т.е., количество подчиненных по мере роста уровня управления уменьшается. В среднем считается, что оптимальное количество подчиненных на низшем уровне управления – (10 – 12 чел., при однородных работах – до 20), а на высшем уровне управления – (4 – 6 чел.). Департаментализация. С учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию. Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в понятие формальной организации (т.е. не могут быть заранее спланированы). Неформальная организация возникает спонтанно, не носит заранее спланированного и директивно устанавливаемого характера. Основные причины возникновения устойчивого взаимодействия работников – это взаимный интерес, объективная необходимость в сотрудничестве, личная безопасность, приверженность определенной идее и др. Основная характеристика формальной организации – степень стандартизации трудовых функций в организации. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый работник должен вносить в конечный результат труда. Можно выделить основные факторы формализации: - шаблонная работа; - степень бюрократизации (признаки бюрократической организации). Шаблонная работа включает, как правило, ограниченный круг работ в организации, однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Важность их выделения определяется тем, что им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и быстро вызывают усталость. Бюрократическая организация. Деятельность, основанная на использовании заранее определенного набора правил, которые позволяют различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая организация с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности работы превосходит все другие формы административной организации. Выделяются шесть характеристик бюрократии. Иерархическая командная цепочка. Специализация должностных обязанностей. Единые нормы и правила. Стандартизированные операции на каждом участке работы. Профессиональная карьера. Безличностные отношения. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решения в одних руках. Это напрямую связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации – увеличении количества субъектов, принимающих решения. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организация с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. В управлении, с точки зрения уровня централизации, используется несколько типов организационных структур. Пирамидальная (иерархическая) структура (рис. 2.13а) построена по принципу «команда - контроль», что предполагает разделение процессов принятия решений и их реализацию по уровням управления.
Характеризуется: административной дистанцией – количество уровней управления между руководителем, принимающем решения и уровнем исполнителей этих решений; диапазоном управления – количеством элементов организации, участвующих в реализации решения на одном уровне управления. Основные достоинства подобной структуры: - единое руководство; - простота целевого управления. Недостатки: - дороговизна (много уровней управления); - медленная адаптация к переменам; - медленное реагирование на изменение внешней среды; ограничение творчества, инициативы. Плоская организационная структура (рис. 2.13б) построена по принципу «команды» на основе максимальной децентрализации. Она развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделения, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения. Для нее характерны минимальная административная дистанция и максимально широкий диапазон управления. Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры используют так называемую модель «мяч-колокол» (рис. 2.14).
Считается, что такая форма возникает в результате исчезновения одного из средних уровней управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации формальных методов (не зависящих от существа деятельности нижнего уровня управления). Взаимосвязь между элементами модели осуществляется на основе информационных систем. В этом случае структура «мяч-колокол» соответствует разделению управления на стратегическую (мяч) и оперативную (колокол) системы. Хозяйственные общества, и среди них, прежде всего, АО, обладают самой сложной структурой, включающей несколько уровней управления (структура «мяч-колокол» - общее собрание акционеров или участников, совет директоров, исполнительные органы, рядовые менеджеры и исполнители). При этом, лица, входящие в различные органы управления, могут иметь совершенно различные интересы, даже противоречащие друг другу. Это порождает постоянные конфликты внутри обществ, перераспределение полномочий. Отчасти это объясняется различными стратегическими целями, которые ставят перед собой собственники (акционеры, участники) и некоторые управленцы (члены исполнительного органа или совета директоров), разными мерами их достижения в силу многообразия подходов к развитию предпринимательской деятельности (поглощение других компаний, увеличение капитализации и рост рыночной стоимости акций, регулярная выплата дивидендов, повышение эффективности капиталовложений). Таким образом, гармонизация интересов наиболее актуальна в сфере корпоративного управления. Более сложные отношения возникают в рамках вертикально интегрированных объединений предпринимателей, например, холдингов. Принципы субординации, власти и подчинения являются неотъемлемым элементом содержания взаимоотношений между холдингом, дочерними и зависимыми организациями. Для горизонтальных объединений предпринимателей (консорциум, картель, синдикат) характерно соблюдение принципов координации в силу формального равенства входящих в объединение субъектов. Чем выше уровень объединения капиталов, тем сложнее корпоративная структура управления. Структура организации основывается на стратегии организации, внешней среде, технологии производства, взаимозависимостью между элементами организации и характеристиках психологии сотрудников (рис. 2.15). Влияние стратегических решений. Конкурентные стратегии предполагают сосредоточение на цене и качестве продукции в рамках всего рынка или его определенного сегмента. Организации, ориентированной на стратегию лидерства в издержках, реализующие экономное использование ресурсов, наиболее адекватны иерархической структуре, что предполагает жесткие специализацию и командные цепочки (линейные, линейно-функциональные структуры).
 
Рисунок 2.15 - Основные факторы эффективной организационной структуры Напротив, стратегии дифференциации и первопроходца предполагают структуры, построенные на системе команд (групп), что рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью, если они располагают необходимыми людьми и ресурсами для решения всех поставленных перед ними задач. Т.е., для роста гибкости организации структура должна становиться все более плоской (снижается количество уровней управления) и сокращается степень разделения труда (матричные, сетевые, виртуальные структуры). Влияние внешней среды. В неопределенной внешней среде основные подразделения организации вынуждены фокусироваться на собственных задачах и соответствующих элементах внешней среды (закон самосохранения) и, следовательно, отделяют себя от других (по целям, задачам и временным горизонтам). Это приводит к возникновению дополнительных барьеров между подразделениями (зачастую трудно проницаемых) и возрастанию различий между структурными подразделениями.
Для достижения целей организации могут быть использованы потенциалы команд, менеджеров проектов, горизонтальные информационные потоки. Это требует перевода вертикальных структурных элементов (специализация, централизация, формализованные процедуры и т.п.) в горизонтальную плоскость – формирования договорных отношений (например, аутсорсинг). В изменчивом окружении наиболее значимым условием эффективности организации – выступает своевременность получения и обработки информации о внешней среде. Подразделения организации заинтересованы в объединении своих усилий, процесс принятия решений в максимально возможной степени децентрализован – ответственность распределяется на все команды и специализированные группы, работающие по конкретным проблемам. Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна иерархическая организационная структура с акцентом на вертикальные связи. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более эффективной координации или повышения гибкости. Акцент в управлении может делаться на специализацию (производительность), централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Влияние размеров организации и производственной технологии. Исходя из типа технологии, можно выделить некоторые специфические структурные организационные решения. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации - горизонтальной (разделение функций), а затем вертикальной (сокращение управленческой нагрузки). По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. Ранее было показано, что уже при 10 работающих сотрудников возникает проблема распределения ответственности. Также существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации - ею проще управлять, если она достаточно формализована. Технологии. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе подразделение к оперативной основе организации, там большее воздействие на него будет оказывать технология и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональном разделении труда. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных инструкциях и других формальных документах. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка. Технологии материального производства. Для предприятий, использующих такие технологии, характерны: - мелкосерийное или единичное производство требует высокой универсализации специалистов и формирования организационной структуры в виде системы групп уникальных специалистов высокой квалификации (например, индивидуальный заказ одежды, инструменты, космические корабли, подводные лодки и т.п.), т.е. речь идет о плоской структуре в виде системы команд, сетевом взаимодействии; - крупносерийное или массовое производство характеризуется стандартными производственными циклами. Продукция выпускается крупными партиями, все потребители получают один и тот же товар. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, стандартизацию функций, высокую степень разделения труда, что соответствует иерархическим структурам (например, линейно-функциональная или дивизиональная). Сотрудники, как правило, являются «элементом» процесса производства (конвейерное производство); - непрерывное производство предполагает механизацию рабочего потока в целом и представляет собой наиболее сложную форму производственной технологии. Непрерывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек-оператор не является частью производства как такового, поскольку всю работу делают машины. Операторы управляют процессом, контролируют его параметры, ремонтируют оборудование (химические и нефтеперерабатывающие заводы, электростанции и т.п.). Такие технологии предполагают высокий уровень формализации, делегирование полномочий и ответственности, четко сформулированные правила и процедуры. С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и одновременно повышается роль вспомогательного персонала, поэтому фирмы с мелкосерийным и непрерывным производством имеют более свободную, гибкую структуру, а компании с массовым производством – жесткую, вертикальную (иерархическую). Технологии в сфере услуг имеют следующую специфику: - неосязаемость выпуска. Результаты деятельности компаний сферы услуг не имеют материального воплощения. Услуги невещественны и в отличие от материальных благ не сохраняемы (не могут храниться и накапливаться) – они либо потребляются в момент оказания, либо безвозвратно утрачиваются; - непосредственный контакт с потребителем. Оказание и получение услуги предполагает непосредственное взаимодействие сотрудника фирмы и клиента. Предоставление и потребление услуги происходит одновременно. Структурные характеристики организаций сферы услуг во многом схожи с отличительными чертами непрерывного производства. Они имеют, как правило, гибкую, неформальную, децентрализованную структуру, отличаются высокой степенью горизонтальных коммуникаций, однако отличаются высокой степенью формализации, заданной институциональными условиями. Подобные организации рассредоточены и действуют в тесном контакте с основным потребителям. Информационные технологии предназначены для использования сетевых информационных процессов поддержки основной деятельности (Интернет, локальные сети и т.п.). Фирмы, использующие информационные технологии, становятся более гибкими и децентрализованными, что позволяет адаптироваться к быстро изменяющимся внешним условиям. Такие компании часто организуются по сетевому или виртуальному принципу. Их предназначение – способствовать свободному движению информации и рабочих процессов между различными элементами организации. Доля вербальных и электронных коммуникаций высока, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости в силу огромного значения оперативной информации (непосредственное участие руководителей в решении задач). Преимущество получает тот, кто быстро идентифицирует открывшиеся возможности и быстро использует их, что требует экстраординарных открытости и гибкости. Влияние характера взаимозависимости элементов организации во многом определяет необходимую степень координации и, соответственно, вид структуры. Под взаимозависимостью процессов понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов. Слабая взаимозависимость означает, что подразделения (процессы) функционируют автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене информацией и материалами. При сильной взаимозависимости элементы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. Можно выделит несколько типовых форм взаимозависимостей элементов организации: Номинальная взаимозависимость – элементы организации вносят вклад в общее дело (достижение общей цели), но непосредственно между собой не связаны. Степень координации в этом случае минимальная и осуществляется стандартными методами, которые непосредственно людей не затрагивают (выбор общей цели, продукта деятельности). Последовательная взаимозависимость – по принципу «предыдущий - последующий». Данная связь может быть организована по времени, по результатам деятельности, по технологии и др. При этом последующие элементы зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация (наиболее распространенная форма - планирование). Обоюдная взаимозависимость - возникает в случае, когда результаты деятельности одного подразделения становятся факторами производства другого и наоборот. Основной метод координации в этом случае представляет собой взаимное регулирование (отдельными или групповыми координаторами). Определенный тип взаимозависимости предполагает соответствующие структурные решения (табл. 2.3) и соответствующие методы управления.
Таблица 2.3 – Структурные решения в соответствии с типом взаимозависимости
Влияние психологических характеристик персонала. Проектирование эффективной системы управления организацией невозможно без учета мотивации и реализации принципов стимулирования работников. При этом в основе мотивации лежат внутренние побуждающие мотивы работника, а стимулирование предполагает использование внешних условий повышения заинтересованности работника в достижении целей организации. В основе мотивация персонала лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренними побудителями к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие людей, как основа организационной структуры, является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребностей, т.е. формирования интереса - мотивационного состояния, побуждающего к деятельности. С точки зрения управления интересами необходимо осуществлять воздействие, заблаговременно влияя на формирование направленности деятельности сотрудника в соответствии с целями управления организацией в целом. Формирование интереса – сложный многоэтапный процесс, который предполагает осознание значимости потребности, поиск способов ее удовлетворения, определение объекта, способный наилучшим образом удовлетворить потребность и определение пути, приемов включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности. На рис. 2.16 представлено поле сил организационной структуры системы управления.
Рисунок 2.16 - Модель поля сил структуры системы управления
|
