СитуацияМне предстояло выделить одного из сотрудников группы, которую я возглавлял, для разгрузки поступившего оборудования. Подобные работы выполнялись всеми сотрудниками с определенной периодичностью в соответствии с составленным графиком и не вызывали особых возражений, хотя и не входили в функциональные обязанности членов группы. На сей раз, я решил поручить выполнение этого задания Веткину - сотруднику, который недавно появился в группе и ни разу в таких разгрузках не участвовал. Но на мое предложение тот ответил категорическим отказом. Я потребовал объяснений, но и их Веткин давать отказался в столь же резкой форме. Трудность для меня состояла в том, что разговор проходил в присутствии всего коллектива, и подобный тон мог привести к тому, что и другие сотрудники не стали бы выполнять такие поручения в дальнейшем. Столь грубым отказам он подрывал мой авторитет как руководителя. Я предложил Веткину пройти в отдельный кабинет, где попытался разъяснить ему необходимость выполнения данной работы, предупредил о последствиях отказа и попросил написать объяснительную записку. Но он отказался это делать. Тогда я объявил ему, что отстраняю его от выполнения обязанностей до окончательного решения вопроса. В тот момент передо мной стояли две задачи: сохранить свой авторитет и обеспечить разгрузку. Вторая задача решалась просто. Я поручил эту работу другому сотруднику, в чьей безотказности у меня не было сомнений. О поведении же Веткина я сообщил вышестоящему руководителю с изложением всех подробностей. Я надеялся получить поддержку, но вместо этого мне сделали замечание за плохую работу с подчиненными. Тогда я постарался собрать побольше информации о Веткине и выяснил следующее. У него есть медицинское заключение о хроническом заболевании, которое дает право на освобождение от тяжелых работ. Однако справка эта носит «липовый» характер, и он пользуется ею, когда ему заблагорассудится. Кроме того, я выяснил, что в выполняемой им работе заинтересовано руководство высокого уровня, так что его продукция по своему значению превышает результаты работы всей группы. На очередной беседе я высказал Веткину свои соображения о полученной информации и перспективах совместной работы. Я предупредил, что не стану включать в график подобных работ его фамилию, но объясню другим сотрудникам, почему этого не делаю, и предложил ему подумать над ситуацией. На следующий день меня вызвали на ковер. Мне было сделано нарекание за то, что я плохо руковожу людьми и не понимаю важности для всей фирмы задач, которые решает Веткин. Я возразил, что каждому подразделению надлежит решать, прежде всего, свои задачи и в группе не должно быть сотрудников на особом положении. А если Веткин такой больной и такой умный, то найдите ему другое место. На это мне было сказано: «Это не тебе решать. Иди работай». Теперь я даю поручения Веткину с большой осторожностью. Хуже того, чувство неуверенности перед ним распространяется и на других сотрудников. Этим я, конечно, очень не доволен, а как поступить - не знаю. Вопросы: 1. Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников. 2. Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить? 3. Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации? Ответы: Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Объектом конфликта является неподчинение Веткина руководителю, а именно отказ от разгрузки, которая не является обязанности Веткина и дополнительно не оплачивается. Участники конфликта: непосредственные - руководитель группы, группа, Веткин. Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить? Руководителю необходимо было ознакомиться с личным делом Веткина заблаговременно. Коллективу нужно было объяснить, что у Веткина медицинское заключение о хроническом заболевании, которое дает право на освобождение от тяжелых работ, и не делать выводы о ее правдоподобности. Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации? Структурные методы: 1. Освоение общих целей. Создание единых целевых программ позволит предотвратить конфликт между личностью и группой. 2. Разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение. 3. Система вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать таких дисфункциональных последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, снижение уровня социально - технологического климата в коллективе. Межличностные методы: 1. Компромисс. Урегулирование разногласий через взаимные уступки 2. Сотрудничество. Совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. Успех той или другой стратегии зависит от методов управления конфликтной ситуацией. Признаки зарождения конфликта часто не сразу видны. Противоречия могут длительное время находиться «под пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре. Но стоит только подбросить новую охапку дров и немного подождать, как тут же вспыхивает пламя. В коллективе вдруг меняется атмосфера, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, возникают неожиданные недоразумения и т.д. и т.п. Словом, процесс пошел. Его развитие и результаты зависят от того, как будет действовать менеджер.
Рисунок 1 - Матрица «Результат конфликта» Чтобы успешно справиться с этой задачей, необходимо выбрать прежде всего правильную стратегию. В нашем случае подходит вариант четвертый. Он требует опыта, умения превратить противника в партнера, соратника. Для его применения рекомендуется четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Затем разобрать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. Вместе с оппонентом проанализировать эти решения, относясь при этом с уважением к мнению другой стороны, показав таким образом, сто конечной целью разрешения конфликта является не конфронтация, а сотрудничество. Такая тактика поведения, как правило, приводит к результату «выигрыш - выигрыш». Можно применить еще один вариант, комбинированный. В основе его лежит тактика компромисса, поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на уступки другой стороны. Успех той или другой стратегии зависит от методов управления конфликтом. Заключение Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно. Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации). И в наше время любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления. Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма. Список литературы
|
