Организационные отношения, виды организационных отношений. Межорганизационные и внутриорганизационные отношения

 

Организационные отношения – это взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, реорганизации и разрушении организации. Организационные отношения могут быть трех уровней:

· здравого смысла;

· взаимного уничтожения;

· заранее спроектированного взаимодействия.

Организационные отношения включают воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организаций. Принята следующая классификация организационных отношений: структурные и процессорные. К структурным относятся:

· воздействия;

· взаимодействия;

· противодействия.

К процессорным принято относить:

· массовые и единичные;

· равенства и подчинения;

· зависимые и независимые;

· постоянные и случайные;

· последовательные и параллельные;

Межорганизационные отношения можно охарактеризовать как различные формы кооперации между независимыми организациями. Когда компании кооперируются и, следовательно, до определенной степени подстраивают друг под друга свои виды деятельности и ресурсы, они становятся тесно связанными друг с другом. В целом развитие взаимосвязей между компаниями можно охарактеризовать как рост их осведомленности относительно деятельности партнеров и понимание того, каким образом компании осуществляют взаимодействие с каждым из наиболее важных партнеров. Межорганизационные отношения не являются однородными и включают различные формы кооперации, такие как совместные предприятия, стратегические альянсы, исследовательские консорциумы, стратегическое партнерство, вхождение в цепочку поставок и другие. В межорганизационных отношениях существуют две основные тенденции: развитие существующих отношений купли-продажи в форму более тесных, долгосрочных отношений, и формирование новых отношений с поставщиками через аутсорсинг видов деятельности, ранее совершавшихся в компании.

Межорганизационные отношения рассматриваются с двух позиций. Первая – это двусторонние отношения между сотрудничающими компаниями, как правило, нацеленными на одних и тех же потребителей. Вторая – сети, в которых отношения между одними организациями не могут рассматриваться изолированно от их отношений с другими компаниями, входящими в сеть. Взаимозависимость компаний приводит к эффекту сети, когда изменения в отношениях между компанией и, например, одним из ее поставщиков могут оказать влияние на отношения с остальными поставщиками и клиентами. Или когда любые отношения компании с другими участниками сети могут оказаться под воздействием событий, происходящих в сети. Такое взаимопроникновение организаций предъявляет новые требования к построению и ведению системы управленческого учета.

Внутриорганизационные отношения опосредуют внутриаппаратную деятельность по внутренней организации работы любых органов системы публичного управления во всех сферах государственной деятельности, поэтому их нередко именуют внутриаппаратными административно-правовыми отношениями, в отличие от внешнеуправленческих отношений. Внутриаппаратная внутриорганизационная деятельность является обязательным атрибутом осуществления любого вида государственной деятельности, будь то собственно управленческая исполнительно-распорядительная деятельность, или законодательная, судебная, прокурорская, или другого вида. Она вспомогательная по отношению к основной деятельности соответствующего органа (реализация исполнительной власти во внешнеуправленческой деятельности органа, законодательство, правосудие, прокурорский надзор и т. д.), но без нее осуществление основной было бы невозможно.

 

25. Раз­ли­ча­ют сле­ду­ющие ви­ды собс­твен­ности.

1. Го­сударс­твен­ная собс­твен­ность. Сю­да вхо­дят пред­при­ятия бюд­жетной сфе­ры, ко­торые не­пос­редс­твен­но обес­пе­чива­ют­ся и фи­нан­си­ру­ют­ся из го­сударс­твен­ной каз­ны или бюд­же­та со­от­ветс­тву­юще­го уров­ня. Как из­вес­тно, го­сударс­твен­ный бюд­жет име­ет тре­хуров­не­вый вид: фе­дераль­ный уро­вень, ре­ги­ональ­ный и уро­вень субъ­ек­тов Фе­дера­ции (мес­тный). Прав­да се­год­ня от­сутс­тву­ет са­мо по се­бе наз­ва­ние «го­сударс­твен­ное пред­при­ятие», оно те­перь на­зыва­ет­ся уни­тар­ным (или ка­зен­ным).

2. Час­тная собс­твен­ность пред­став­ля­ет не­зави­симое от го­сударс­тва иму­щес­тво, ко­торым рас­по­лага­ют фи­зичес­кие и юри­дичес­кие ли­ца (нап­ри­мер, час­тное пред­при­ятие (ЧП), собс­твен­ность об­щес­твен­ных ор­га­низа­ций не­ком­мерчес­ко­го сек­то­ра, сов­мес­тная с инос­тран­ным ка­пита­лом собс­твен­ность). Кро­ме то­го, мож­но вы­делить арен­дную, ак­ци­онер­ную (О­АО, ЗАО и пр.) и ко­опе­ратив­ную (стро­итель­ные, жи­лищ­ные и дру­гие ко­опе­рати­вы) фор­мы.

Пред­при­ятия мож­но клас­си­фици­ровать в со­от­ветс­твии с их раз­ме­рами пос­редс­твом сле­ду­ющих кри­тери­ев: по сред­неспи­соч­ной чис­леннос­ти пер­со­нала, ис­хо­дя из объ­емов про­из­водс­тва, т. е. ко­личес­тва то­варов и ус­луг, ко­торые про­из­во­дят­ся на дан­ном пред­при­ятии, по мощ­ности ус­та­нов­ленно­го обо­рудо­вания. На ос­но­вании это­го пред­при­ятия бы­ва­ют:

1) мел­ки­ми: до 100 че­ловек в про­мыш­леннос­ти, 70 – в сель­ском хо­зяй­стве, до 30 – в бы­товом об­слу­жива­нии;

2) сред­ни­ми – пред­при­ятия с пер­со­налом не бо­лее 300 че­ловек;

3) круп­ны­ми – 300 и бо­лее ра­бочих.

Дан­ная клас­си­фика­ция при­веде­на от­но­ситель­но рос­сий­ских пред­при­ятий. К сред­ним в ми­ре от­но­сят пред­при­ятия с чис­ленностью ра­бот­ни­ков око­ло 500. По­мимо этих кри­тери­ев, эко­номис­ты клас­си­фици­ру­ют пред­при­ятия по ге­ог­ра­фичес­ко­му (тер­ри­тори­аль­но­му) приз­на­ку. В за­виси­мос­ти от тер­ри­тори­аль­но-на­ци­ональ­ных мас­шта­бов де­ятель­нос­ти пред­при­ятия бы­ва­ют на­ци­ональ­ны­ми и тран­сна­ци­ональ­ны­ми, т. е. меж­на­ци­ональ­ны­ми. По ор­га­низа­ци­он­но-пра­вовым фор­мам пред­при­ятия де­лят­ся на еди­нолич­ные вла­дения (ЧП), пар­тнерс­тва и кор­по­рации.

В со­от­ветс­твии с этим вы­деля­ют сле­ду­ющие ор­га­низа­ци­он­но-пра­вовые фор­мы пред­при­ятий по сте­пени сни­жения фи­нан­со­вой от­ветс­твен­ности их учас­тни­ков.

1. Пред­при­ятие без об­ра­зова­ния юри­дичес­ко­го ли­ца. Собс­твен­ник та­кого пред­при­ятия (как пра­вило, фи­зичес­кое ли­цо) не­сет не­ог­ра­ничен­ную от­ветс­твен­ность по всем обя­затель­ствам: он уп­равля­ет, ор­га­низо­выва­ет и кон­тро­лиру­ет весь про­цесс про­из­водс­тва. Од­на­ко сле­ду­ет учи­тывать, что та­кая ор­га­низа­ция неп­ривле­катель­на с ин­вести­ци­он­ной точ­ки зре­ния, ее ка­питаль­ные воз­можнос­ти так­же ог­ра­ниче­ны. Все это, не­сом­ненно, ста­вит оп­ре­делен­ные барь­еры на пу­ти ее раз­ви­тия.

2. То­вари­щес­тво – бо­лее удоб­ная фор­ма ор­га­низа­ции про­из­водс­тва. Здесь нес­коль­ко собс­твен­ни­ков, что, во-пер­вых, уп­ро­ща­ет про­цесс уп­равле­ния, а во-вто­рых, рас­пре­деля­ет от­ветс­твен­ность и сни­жа­ет до­лю рис­ка. Кро­ме то­го, от­ли­читель­ной осо­бен­ностью то­вари­щес­тва яв­ля­ет­ся тот факт, что его собс­твен­ни­ки од­новре­мен­но и ра­бот­ни­ки. Су­щес­тву­ют сле­ду­ющие ви­ды то­вари­ществ:

1) пол­ные то­вари­щес­тва – ха­рак­те­ризу­ют­ся не­ог­ра­ничен­ной от­ветс­твен­ностью вла­дель­цев, каж­дый из ко­торых име­ет рав­ные пра­ва и обя­зан­ности;

2) ком­мандит­ные то­вари­щес­тва, ос­но­ван­ные на ве­ре, име­ют бо­лее со­вер­шенную фор­му, чем пол­ные. Этот вид то­вари­щес­тва вклю­ча­ет два ви­да учас­тни­ков: пол­ные то­вари­щи, ко­торые не­пос­редс­твен­но уп­равля­ют про­из­водс­твом и, со­от­ветс­твен­но, от­ве­ча­ют по всем обя­затель­ствам, и чле­ны-вклад­чи­ки, ко­торые в слу­чае бан­кротс­тва мо­гут по­нес­ти убыт­ки лишь в пре­делах сво­его вкла­да.

3. Се­год­ня край­не рас­простра­нен­ны­ми яв­ля­ют­ся хо­зяй­ствен­ные об­щес­тва, учас­тни­ки ко­торых не­сут от­ветс­твен­ность в со­от­ветс­твии с раз­ме­рами вкла­дов. Пер­вы­ми то­вари­щес­тва­ми та­кого ти­па ста­ли об­щес­тва с ог­ра­ничен­ной от­ветс­твен­ностью (О­ОО), ус­тавный ка­питал ко­торых сос­то­ял из па­ев. Поз­днее по­яви­лись ак­ци­онер­ные об­щес­тва (АО). Их ус­тавный ка­питал раз­де­лен на нес­коль­ко до­лей – ак­ций, ко­торые об­ра­ща­ют­ся на рын­ке. В зак­ры­тых ак­ци­онер­ных об­щес­твах (ЗАО) в от­ли­чие от от­кры­тых (О­АО) про­цесс об­ра­щения силь­но ог­ра­ничен мне­ни­ем боль­шинс­тва ак­ци­оне­ров. АО спо­соб­но кон­со­лиди­ровать круп­ный ка­питал, что яв­ля­ет­ся по­каза­телем ус­той­чи­вос­ти и при­быль­нос­ти. Кро­ме то­го, боль­шим пре­иму­щес­твом АО яв­ля­ют­ся сни­жен­ные тран­закци­он­ные из­дер­жки.

4. Ко­опе­рати­вы – доб­ро­воль­ные объ­еди­нения, ха­рак­терной осо­бен­ностью ко­торых яв­ля­ет­ся рас­пре­деле­ние собс­твен­ности толь­ко меж­ду их учас­тни­ками.

5. Уни­тар­ные пред­при­ятия в за­виси­мос­ти от уров­ня го­сударс­твен­ной собс­твен­ности де­лят­ся на фе­дераль­ные, ре­ги­ональ­ные и му­ници­паль­ные. Та­кие пред­при­ятия име­ют собс­твен­ни­ка толь­ко в ли­це го­сударс­тва или ор­га­нов мес­тно­го са­мо­уп­равле­ния, их иму­щес­тво не­дели­мо. Од­на­ко су­щес­тву­ет воз­можность пе­рехо­да го­сударс­твен­но­го пред­при­ятия в час­тные ру­ки пу­тем про­цес­са при­вати­зации.

6. Пред­при­ятия об­щес­твен­ных ор­га­низа­ций вы­пол­ня­ют со­ци­аль­ную фун­кцию. Они соз­да­ют­ся не­пос­редс­твен­но для удов­летво­рения со­ци­аль­ных пот­ребнос­тей масс, вы­раже­ния их ин­те­ресов. По­это­му та­кие ор­га­низа­ции ра­бота­ют не для по­луче­ния при­были, а на бла­гот­во­ритель­ных на­чалах (нап­ри­мер, Все­рос­сий­ское об­щес­тво сле­пых, бла­гот­во­ритель­ные об­щес­тва и др.).

 

26. Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Элементами организационной структуры являются:

1. Самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента.

2. Звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособленны административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

3. Управляющая ячейка – отдельный работник управления или само-стоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях ме-неджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления.

Организационная структура: сущность, принципы формирования и ее проектирование.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям (коммуникациям), которые подразделяют на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их осн.предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи - это отношения, в которых руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный, рекомендательный характер.
Принципы формирования и критерии эффективности организационной:
1. Принцип необходимого разнообразия: структура управления должна включать в себя элементы, которые по своему количеству и качеству способны адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.
2. Принцип эмерджентности: чем больше и сложнее система, тем больше вероятность того, что цели и свойства элементов отличаются от целей и свойств системы в целом.
3. Принцип внешнего дополнения: совокупность воздействий на систему со стороны ее внешней среды создает неопределенность адекватности состояния системы объективным требованиям. Доказано, что «адекватность (определенность состояния) в больших и сложных системах не превосходит 80%: в 20% случаев система сама по себе не способна правильно отреагировать на сложившуюся ситуацию, если в ней не заложено определенных резервов».
4. Принцип обратной связи: информационный обмен между субъектом управления и управляемым объектом должен быть постоянным и строиться в виде замкнутого контура.
Базовой задачей организационного проектирования является оптимизация структуры управления: независимо от того, проектируется ли новая, или реформируется существующая организация, необходимо обеспечить ее структурное соответствие требованиям эффективного управления. Учет внешних и внутренних факторов окружения организации, которые носят ситуационный характер и делятся на следующие группы: а) состояние внешней среды; б) технология работы в организации; в) стратегически выбор руководства организации в отношении ее целей; г) размер; д) поведение работников.
Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование. Каждый из этапов проекта содержит конкретные описания действий.

 

27. Организационные структуры органов управления фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная - их достоинства и недостатки

Структура управления - упорядоченная сов-ть связей между звеньями и раб-ками, занятыми решением управл. задач орг. системы. Сущ-ет 2 осн. вида: линейная и функциональная структуры (все остальные – подвиды этих двух).

1. Линейная структура – сис-ма упр-ния с единоначалием на всех уровнях. Принцип построения – верт. иерархия. Преимущества: эф-ное исп-ние централ аппарата упр-ния, повышенный контроль, централизация и координация управл. действий и увязка интересов управл. подразделений. Недостатки: повышение времени управл. решений, малая инициатива на подчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.

2. Линейно-штабная структура – линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управл. решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней упр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного рук-ля. Штабной аппарат делят на: консультативный, обслуживающий, личный аппарат (секретари) Преимущества: более глубокая и осмысленная подготовка управл. решений; свобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в опр. областях. Недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руко-водству, принимающему решения.

3. Функциональная структура – базируется на подчиненности по областям управл. деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Преимущества: эф-ть упр-ния за счет высокой специализации персонала, централ контроль за стратег решениями, освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному упр-нию произ-вом; деференциация и делегирование текущих управл решений. Недостатки: трудности координации подразделений, узкая специализация персонала, ограниченная возм-ть для разв-я менеджеров.

Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

4. Дивизионая структура – это разделение орг-ции на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам показателей или географ регионам. Пред-тие фактически функционирует как сов-ть нескольких субпред-тий. Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не рук-ли функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Преимущества: оперативное реагирование на изменение внеш. условий, сближение стратег и текущих задач в произв. структурах, ответ-ть в принятии решений, хорошие условия для роста генерал менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: внутр. конкуренция за рес-сы и за квалиф управл персонал, сложность разделения расходов, трудность согласования интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управл. персонала в однотипных подразделениях.

5. Матричная структура – создана на основании предыдущих двух. Для каждого управл. подразделения вводится 2 рук-ля: один по произв профилю, второй – по функциональному. Преимущества: гибкое исп-ние огранич. рес-сов, оперативность при адаптации к внеш. условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки: сложность.

6. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

 

28. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны;

2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах;

3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производств передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено.