Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Пройденный материал позволяет понимать основы проектирования функциональной модели, в нашем случае трехуровневой. Для управления проектами используется функциональный анализ всех подсистем.

Модель высокого уровня содержит модели для управления более низкого уровня. Т.е позволяет решать задачи низкого уровня в формате определенного формата и ограничения.

Формы управления создаются по результатам анализа предыдущих систем и подсистем. В общем виде проектирование функциональной модели можно представить по этапам:

Первый этап: устанавливаются необходимые функции управления, определяется содержание работ в соответствии с выбранными функциями. При этом следует для научно-обоснованного построения модели использовать принцип первичности функций и вторичности органов управления. Т.е орган управления создается для каждой конкретной функции, а не наоборот.

На втором этапе устанавливается задача для каждой функции, взаимоподчиненности. Задачи формулируются в соответствии с целями проекта в тренде задач всей фирмы.

Последовательность не всегда можно определить исходя из цели. Поэтому конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сделаны в нескольких направлениях и их взаимоподчиненности определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата, степенью дублирования и согласованности.

На третьем этапе – классификация по задачам, которая выстраивается перед соответствующей функцией управления. Т.е составляется классификатор работ, который позволяет проводить классификацию по следующим признакам: содержание, периодичности, формальности, ответственности и тд.

Четвертый этап – проводится проверка состава, определения и комплекса работ для каждого подразделения. Для крупных проектов, где реализуется большое количество работ по разным функциям, определяется перечень работ по каждому подразделению.

Пятый этап – для этого матрицу выстраивают по форме, выделяя содержание работ и закрепляя работы за подразделениями. На основе такой матрицы между подразделениями устанавливаются в связи с учетом того, что разные подразделения могут выполнять одни и те же функции.

На пятом и шестом – распределяются права и обязанности м/подразделениями. Матрица РАЗу – средство входов и выходов системы. При построении матрицы используются условные обозначения. При проектировании матрицы РАЗу следует исходить из посылов:

- всегда закрепляется ответственный за решение конкретной задачи управления

- всегда контролируется содержание деятельности исполнителя, решающий конкретную задачу

- всегда контролируется содержание деятельности исполнителя по техобслуживанию реализуемой задачи.

Для обозначения всех процедур в проекте используется специальная символика. Обычно количество символов формируется под конкретные программы и могут быть изменены. В общем виде матрица РАЗу представляет таблицу, на которую наносятся подразделения, службы и конкретные работники, за которыми закрепляются определенные задачи.

П – планирование

О – организация процесса

К – контроль

А – активизация

С- согласование

М- модуляция

 

07.11.2014

Как было отмечено ранее все функциональные отношения обозначаются символами. Количество таких символов определяется проблематикой и содержанием работ. Все функции заносятся в таблицу – матрицу, которая разрабатывается для каждой конкретной цели или задач. В матрицу системно заносятся все участники процесса и задачи, которые они должны разрешить.

Набор исполнителей определяется руководителем проекта.

В зависимости от сложности задач, в матрице указываются коэффициенты трудоемкости. В нашем частном случае ля упрощения решения задачи, мы принимаем единый коэффициент трудоемкости для всех уровней. Однако при разработке практических моделей используют специальные шкалы по расчету, по подобию, по минимальным затратам.

Т.о коэффициенты трудоемкости могут приниматься по различным методикам. Но наиболее часто используется выше приведенный подход. Обобщая сказанное, мы можем рассмотреть организационную модель управления. Из анализа матрицы составляется описание технологий управления и фиксируется последовательность взаимодействия. Т.е формируется предложение по организационной модели управления процессом. Следует помнить, что организационная модель может составляться на весть проект – система, или над подсистемы.

Учитывая, что задачи средней сложности находятся в ряду от 200 до 5000 вариаций. Поэтому выбор объекта моделирования должен быть аргументированным. Например, с помощью оценки значимости факторов влияния.

На современном этапе более эффективно (признанным) считается подход ТРИЗ. При этом при оценке факторов влияния на первом этапе анализируются потенциальные возможности самой организации. На следующем этапе – оценивается контактное поле, компаньоны, потребители. А на третьем информационное обеспечение. При этом все задачи выделяются, ранжируются, устанавливаются взаимосвязи.

В результате этой работы составляется информационная таблица, которая используется для построения дескриптивной модели.

Т.о в графах таблицах (дискриптах) содержится набор задач для каждого процесса и устанавливается их связь с информацией, управлением, контролем.

Информационные таблицы становятся основой построения организационной модели, в которые выстраивается регламенты. Каждый регламент в свою очередь представляет собой модель управления процессом, содержащую стандартизованные расписания порядка и условий задач управления. При этом решения каждой задачи предполагает соответствующей фиксации (результирующий документ).

Регламенты определяют задач, участников. При использовании регламента необходимо помнить, что построение всегда начинается с отображения задачи, анализа основных блоков, сроков исполнения входной информации и результирующей информации.

Современная управленческая деятельность не может быть эффективной без применения адекватных моделей управления проектами, которые являются организационными предпосылками для решения современных экономических задач.

Современные задачи в одиночку решать практически невозможно и они требуют командного подхода. Современные задачи решаются командами в оптимальном формате от 6 до 10 человек.

Применение модели управления проектом теоретически сокращают издержки не менее 50%, в разы и даже на порядок. Поэтому эта дисциплина – базовая и организующая при изучении правил управленческих задач. Следует понимать, что хозяйственная структура фирмы сложна и успешно может работать только при хорошо организованной систематизации, т.е необходима отлаженная система – проект.

Следует отметить, что начиная с инициативы зарождается понимание проблемы, формируется логическая цепочка действия, которая позволяет пройти путь от идеи до конечного результата (обычно получение блага)

 

21.11.2014