Персонал в 1986-1991-х годахКак видно из содержания рис. 15.11, уровень кадрового обеспечения проектов за десять лет фиксируется в диапазоне от первоначального показателя в 20-30 человек до максимального в 200; средний уровень равен 150. На ранних стадиях развития программы, в процессе учреждения понятий и архитектуры линейки продуктом, уровень кадрового обеспечения CelsiusTech был непомерно высок. Разработчики плохо понимали происходящее, поскольку понятия и методики постоянно подвергались корректировке.
Рис. 15.11. Примерные профили кадрового обеспечения программ
На группу архитекторов ложилась ответственность за создание каркаса линейки продуктов. От ее участников требовалось глубокое знание предметной области и соответствующего рынка, инженерное мастерство и способность выявлять значимые общие механизмы и элементы линейки продуктов. Не менее важны были коммуникативные навыки и умение работать в команде. Разработчики должны были ориентироваться в каркасе и проектных нормах, увязывая с этими знаниями процесс конструирования соответствующих модулей. В продолжение периода формирования линейки продуктов от разработчиков требовалось знание языка Ada, объектного проектирования и среды разработки программных средств, в том числе — целевого испытательного стенда. Кроме того, они должны были хорошо разбираться в понятиях линейки продуктов, архитектуре и механизмах SS2000, создании повторно используемых модулей, методике пошаговой интеграции и по меньшей мере одной предметно-функциональной области. Принимая во внимание неразвитость основных технологий, руководящей группе (равно как и ведущим техническим специалистам) приходилось опираться на собственную веру в достижение общими силами поставленной задачи. В основном они занимались тем, что разъясняли подчиненным коммерческую потребность внедрения новой методики и предполагаемый результат. Все компании, предпринимающие попытки внедрить незрелые технологии, по мере появления неизбежных трудностей встречают сопротивление. Подавить такие настроения на ранних этапах способно только убедительное руководство, ориентированное на поиск новых решений. Генеральный руководитель программ CelsiusTech смог отказаться от критики незрелых технологий, их поставщиков и собственных подчиненных и сконцентрировал свои усилия на проработке решений. Он стал поощрять эксперименты (при условии их подконтрольности) и технические инновации. Таким образом, он превратился в образец для подражания со стороны остальных менеджеров. В период формирования линейки продуктов от менеджеров требовались серьезные знания связанных с ней понятий в сочетании с деловой мотивацией. Кроме того, они должны были разбираться в вопросах планирования, обладать коммуникативными навыками и уметь решать инновационные задачи. Также менеджерам приходилось подавлять недовольство и сопротивление — явления, неизбежно сопровождающие переход к новой коммерческой парадигме и технологии. На то. чтобы уяснить сотрудникам суть новой бизнес-стратегии и изложить ее логическое обоснование, ушло довольно много сил. Те люди, которых эти разъяснения не убедили, а также те, кто их просто не понял, либо ушли из компании, либо были переведены на другие проекты и на сопровождение. В результате произошла существенная утечка знаний предметной области, для устранения которой потребовалось некоторое время.
|
