Стратегия указывает направления поиска средств достижения целейстратегия имеет отношение только к генеральной цели это идеализированная форма определения целей фирмы
665.. Стратегию компании следует формулировать: ее можно вообще не формулировать, главное, чтобы было понятно, о чем речь обязательно в письменной форме в виде обращения руководства компании к персоналу +как основную идею бизнеса фирмы
666. Ситуационный характер стратегии это: +ситуационность означает действовать по обстоятельствам как нежесткость формулировки стратегии как адекватность действующим условиям
667.. Виды гибкости: общая +внутренняя локальная
668.. Внутренняя гибкость достигается через: применение диверсифицированной модели товарно-рыночных отношений +внутреннюю ликвидность ресурсов структуру капитала
669. Наступательной и оборонительной бывает: внутренняя гибкость +внешняя гибкость
670.. Оборонительный образ действий руководства может быть выражен: количеством независимых технологий, используемых в производстве количеством выпускаемой продукции +количеством рыночных сегментов фирмы, независимым от одних и тех же факторов количеством независимых покупателей, на которых приходится существенный объем продаж
671. Наступательный образ действия руководства характеризуется следую щими показателями: число плодотворных технологий уровень исследований и разработок +наличием высокоприбыльных СЗХ с высокой степенью риска степень освоенности рынка
672.. Внешняя стратегическая гибкость фирмы это: отсутствие возможностей противостоять воздействию внешней среды способность противостоять и подстраиваться под изменения внешней среды способность выбрать высоко прибыльные СЗХ +способность поддерживать набор СЗХ достаточно высокой прибыльности и распределенным риском между разноименными факторами способность уходить из СЗХ с низкой прибыльностью
673. Способность фирмы влиять на внешнюю среду фирмы и изменять её 674. называется: эффект синергизма +внешняя гибкость внутренняя гибкость
675.. Способность фирмы координировать внутренние ресурсы в целях адап тации к внешней среде, называется: эффект синергизма внешняя гибкость +внутренняя гибкость
Направления обеспечения стратегической гибкости следующие: обеспечение централизации функций управления СЗХ +обеспечение возможности быстрого перевода ресурсов из одной СЗХ в другую обеспечение юридической самостоятельности СЗХ 676.. Оценка стратегической гибкости проводится в следующем порядке: 1. выделение неожиданностей, которые могут оказать воздействие на деятельность фирмы 2. определение вероятного воздействия неожиданности 3. оценка влияния каждой неожиданности 4. оценка вероятного возникновения неожиданности 5. оценка гибкости в каждой СЗХ 6. определение вероятного времени 7. оценка общей гибкости фирмы 8. установление ориентировочного показателя +1,3,4,2,6,5,7,8, 1,3,2,4,5,6,7,8 1,2,3,5,4,6,8,7
677. Уязвимость внутренней гибкости фирмы это: + отсутствие возможностей противостоять воздействию внешней среды способность противостоять и подстраиваться под изменения внешней сред
678. Обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой ресурсы организации могут быть своевременно переведены из одной стратегической зоны хозяйствования в другую: @внутренняя гибкость внешняя гибкость производственный синергизм инсорсинговая интеграция
679. К ресурсам фирмы относятся производственные мощности, материальные и сырьевые ресурсы интеллектуальные и научно-технические ресурсы трудовые и управленческие ресурсы денежные ресурсы и дебиторская задолженность @все ответы верны
680. Высшая степень внутренней гибкости фирмы промежуточная финансовая ликвидность срочная финансовая ликвидность @полная финансовая ликвидность дифференциация
681. Достижение высокой степени внутренней гибкости возможно для (2 варианта ответа) @фирм с низкой капиталоемкостью фирм с высокой капиталоемкостью @фирм с невысокими требованиями к техническому уровню фирм с высоким техническим уровнем производства
682. Достижение высокой степени внутренней гибкости возможно для @консалтинговых компаний предприятий легкой промышленности предприятий, использующих виолентную стратегию энергетических компаний
683. Достижение высокой степени внутренней гибкости возможно для аэропорта предприятий машиностроения @предприятий, использующих коммутантную стратегию транспортных компаний
684. Достижение высокой степени внутренней гибкости фирмы ограничивается свойствами технологий стратегией корпорации @оборачиваемостью оборотных средств уровнем финансовой зависимости
685. Достижение высокой степени внутренней гибкости фирмы ограничивается научно-техническим прогрессом техническими требованиями регулирующих органов @квалификацией персонала поставщиками
686. Достижение высокой степени внутренней гибкости фирмы ограничивается мобильностью населения региона налоговыми органами мобильностью покупателей @мобильностью, которая обеспечивается характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов
687. Характеристика стратегических неожиданностей: проблема предсказуема путем экстраполяции @проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям проблема предсказуема по сильным сигналам из внешней среды фирмы проблема предсказуема на основе прошлого опыта
688. Характеристика стратегических неожиданностей: допустимо стратегическое планирование по периодам допустимо управление на основе экстраполяции @ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы допустимо управление на основе контроля за исполнением
689. Характеристика стратегических неожиданностей: проблема предсказуема по сильным сигналам из внешней среды фирмы @контрмеры нужно принять срочно, но существующий в фирме порядок действий этого не позволяет проблема, с которой фирма сталкивалась в прошлом новые задачи, соответствующие прошлому опыту фирмы
690. Характеристика стратегических неожиданностей: приводят к крупному финансовому ущербу, к ухудшению возможностей получения прибыли приводят к ликвидации организации приводят к ситуации, когда будущее непременно должно быть лучше прошлого @приводят к диверсификации бизнеса организации
691. Характеристика стратегических неожиданностей: возможно заранее подготовиться к неожиданности как к прогнозируе- мым явлениям и тенденциям +нельзя точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно превратности судьбы, нарушение упорядоченного развития временное ухудшение показателей деятельности
692. Взаимозависимость между внешней и внутренней гибкостью отсутствует насколько фирма повышает мобильность внутренних ресурсов, настолько же повышается возможность диверсификации ее внешней средынасколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же повышается возможность переключения ее внутренних ресурсов @насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов
693. Концепция стратегической гибкости появляется @при высоком уровне турбулентности внешней среды при стабильных условиях деятельности компаний при предсказуемости возникающих проблем по сильным сигналам в эпоху массового производства
694. Умение разработать и адекватно корректировать стратегию в ответ на внешние и внутренние изменения – это стратегический синергизм @стратегическая гибкость стратегическая сегментация стратегическая возможность
695. На повышение стратегической уязвимости российских компаний влияют тенденции технологическая революция агрессивность окружающей и конкурентной среды политический фактор фактор глобализации и глобальной конкуренции увеличение объемов поступающей информации @все ответы верны
696. Фактор, который может в кратчайшие сроки изменить приоритеты на рынке путем предложения совершенно новых товаров (за счет новейших разработок) и, как следствие этого падения престижа и спроса на товары, утратившие свои потребительские преимущества @технологическая революция агрессивность окружающей и конкурентной среды политический фактор фактор глобализации и глобальной конкуренции увеличение объемов поступающей информации
697. Фактор, когда границы и законы не являются большими препятствиями для ведения бизнеса, когда качество и возможности дальней связи существенно возросло, когда появились новые технологии и возможности скоростных безналичных финансовых операций технологическая революция агрессивность окружающей и конкурентной среды политический фактор @фактор глобализации и глобальной конкуренции увеличение объемов поступающей информации
698. Эффективность управления организацией в условиях стратегических неожиданностей зависит от: понимания сути происходящих событий правильной оценки ситуации способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность достаточности запаса времени на формирование реакции @все ответы верны
699. Главная цель стратегического анализа внешней среды организации информация о возможностях, которую надо учитывать при формулировке стратегии развития организации информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке продуктово-маркетинговой стратегии организации @информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений
700. Структура стратегического анализа внутренней среды стратегический анализ в соответствии со структурой отдельных видов деятельности организации стратегический анализ в соответствии с функциональной структурой организации @ситуационный стратегический анализ, обеспечивающий стратегический бизнес-успех
701. Наиболее точное определение сценарного моделирования процесс разработки одновариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу процесс разработки многовариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу @процесс разработки существенно разных сценариев развития организации для принятия решений по всем ключевым вопросам стратегии развития организации на заданную перспективу деятельность, связанная с получением качественной информации о возможных вариантах развития внешней среды организации, а также с принятием решений по соответствующим стратегическим вопросам
702. Расположите в правильной последовательности этапы процесса сценарного планирования 1. установление ведущих факторов ближней внешней среды 2. определение ключевых стратегических направлений 3. ранжирование по важности и степени неопределенности 4. выявление логики каждого сценария, определение сценарного драйвера 5. определение ведущих факторов дальней внешней среды 6. оценка устойчивости возможных стратегических решений 7. установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию 2,1,3,4,5,6,7 2,3,1,6,4,7,5 2,1,4,3,5,6,7 2,3,6,1,4,7,5 @2,1,5,3,4,6,7 2,1,6,3,5,4,7
703. Расположите в правильной последовательности этапы оценки стратегической гибкости компании 1. оценка потенциального влияния и вероятности возникновения каждой неожиданности 2. определение перечня наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей 3. определение временной перспективы возникновения каждой неожиданности 4. измерение вероятного влияния каждой неожиданности на фирму в целом 5. оценка гибкости в целом в каждой СЗХ 6. установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы
2,1,3,4,5,6 2,3,1,6,4,5 2,1,4,3,5,6 2,3,6,1,4,5 @2,1,5,3,4,6 2,1,6,3,5,4
704. Перечень стратегических неожиданностей формируется в процессе (2 варианта ответа) PIMS-анализа @PEST-анализа анализа по матрице риска модели Shell/DPM проверки набора СЗХ на осуществимость @SNW-анализа анализа RONA-графа модели ADL-LC
705. Алгоритм оценки стратегической гибкости набора СЗХ использует критерий максимума стратегической уязвимости фирмы минимума стратегических неожиданностей @максимума стратегической гибкости фирмы минимума затрат на осуществление стратегии
706. Установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы изводится (2 варианта ответа) @определением максимальной доли прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности ограничением зависимости от государственного заказа @определением максимальной доли прибыли, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности определением минимума положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, которые могут появиться в будущем
707. Устойчивость деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям внутренняя гибкость @внешняя гибкость производственный синергизм инсорсинговая интеграция
708. Сумма по столбцу "Значимость" для СЗХ при заполнении таблицы оценки стратегической гибкости фирмы характеризует оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы @оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ
709. Сумма граф "Значимость" по горизонтали при заполнении таблицы оценки стратегической гибкости фирмы характеризует: @оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ
710. Снижение стратегической уязвимости возможно путем сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах @путем выбора таких СЗХ, зон стратегических ресурсов, которые зависят от различных технологий путем создания синергетического эффекта путем закрепления фирмы в СЗХ с высоким уровнем стратегического риска
711. Снижение стратегической уязвимости возможно @путем оптимизации соотношения прибылей и объема продаж балансированием набора по фазам жизненных циклов путем выбора таких СЗХ, зон стратегических ресурсов, которые зависят от одних и тех же экономических, культурных и политических условий путем создания синергетического эффекта путем закрепления фирмы в СЗХ с высоким уровнем стратегического риска
712. Стратегическая уязвимость фирмы ниже @в СЗХ, спрос которых находится в фазе зрелости в СЗХ, спрос которых находится в фазе зарождения в СЗХ, спрос которых находится в фазе роста в СЗХ с высокими темпами роста
713. Топ-менеджеры, склонные к наступательным действиям должны убедиться в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегиче- ских ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения +должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами должны убедиться в том, что взаимодействие СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ должны сократить объемы инвестиций в СЗХ с высоким риском, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности
714. Методы снижения предпринимательских рисков диверсификация страхование лимитирование резервирование @все ответы верны
715. Процесс распределения инвестиционных средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой @диверсификация страхование лимитирование резервирование
716. Установление систем ограничений как сверху, так и снизу, например, минимальный уровень доходности диверсификация страхование @лимитирование резервирование
717. Отказ от части дохода в виде платы за снижение риска диверсификация @страхование лимитирование резервирование
718. Совокупность экономических отношений по поводу формирования и использования общественного фонда для возмещения ущерба от возникновения неожиданностей диверсификация страхование лимитирование @резервирование
719. Создание обособленных фондов возмещения убытков за счет собственных оборотных средств диверсификация страхование лимитирование @резервирование
720. Преимущество метода резервирования @не приходится выплачивать вознаграждение страховщику дополнительные организационные затраты объективная оценка уровня возможного риска воздействие инфляции на фонд риска
721. Недостатки метода резервирования (2 варианта ответа) не приходится выплачивать вознаграждение страховщику @дополнительные организационные затраты объективная оценка уровня возможного риска @изъятие средств из оборота
722. В модели И. Ансоффа сочетание новых рынков и новых продуктов соответствует: стратегии сокращения расходов стратегии развития рынка стратегии развития товара @стратегии диверсификации
723. В модели И. Ансоффа сочетание новых рынков и имеющихся продуктов соответствует: стратегии сокращения расходов @стратегии развития рынка стратегии развития товара стратегии диверсификации
724. В модели И. Ансоффа сочетание имеющихся рынков и имеющихся продуктов соответствует: @стратегии сокращения расходов стратегии развития рынка стратегии развития товара стратегии диверсификации
725. В модели И. Ансоффа сочетание имеющихся рынков и новых продуктов соответствует: стратегия сокращения расходов стратегия развития рынка @стратегия развития товара стратегия диверсификации
726. В модели И. Ансоффа конгломератная диверсификация - это: переход к новым технологиям и потребностям рынка @приобретение новых предприятий в других отраслях запуск венчурных проектов слияния и поглощения
727. Концентрическая диверсификация - это: поиск возможностей роста на старом рынке за счет старой продукции для новых потребителей @поиск возможностей роста на старом рынке за счет новой продукции поиск возможностей роста на новом рынке за счет новой продукции
728. Горизонтальная диверсификация - это: @поиск возможностей роста на старом рынке за счет старой продукции для новых потребителей поиск возможностей роста на старом рынке за счет новой продукции поиск возможностей роста на новом рынке за счет новой продукции
729. Конгломератная диверсификация - это: поиск возможностей роста на старом рынке за счет старой продукции для новых потребителей поиск возможностей роста на старом рынке за счет новой продукции @поиск возможностей роста на новом рынке за счет новой продукции
|
