Управление рабочим временем руководителяМетоды изучения эффективности использования рабочего времени: 1. Хронометраж 2. Моментные наблюдения 3. Анкетный опрос 4. Интервьюирование 5. Фотография 6. Самофотография 7. Поведенческий – самый эффективный, который сочетает в себе элементы фотографии и хронометража, но значительно расширяет число учитываемых количественных факторов и позволяет фиксировать еще и качественные факторы. Главные поглотители рабочего времени: 1. Телефонные звонки 2. Плохо организованные собрания и совещания 3. Плохо организованный обмен информацией между подразделениями 4. Проблемы с компьютерами 5. Недостаток организационного планирования 6. Неразбериха в почте 7. Исправление ошибок, которых можно было бы избежать 8. Заглядывающие и отвлекающие люди 9. Недостаток умения слушать других 10. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Основные правила экономии рабочего времени. Существенное значение для упорядочения работы руководителей всех рангов имеет выполнение изложенных ниже правил, способствующих рациональному использованию рабочего времени. 1. Периодический анализ использования рабочего времени. Его рекомендуется проводить не реже двух раз в год методом самофотографии или фотографии рабочего времени. 2. Ведение дневника руководителем, который представляет собой либо специально разработанный на предприятии дневник, сброшюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник. 3. Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. Дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на более далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным проблемам и в разрезе года. 4. Эластичность распределения рабочего времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить сложно. Рекомендуется иметь резерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня. 5. Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предусматривает установление приоритетов, т.е. очередности работ в зависимости от их важности как с точки зрения текущего момента, так и с позиций перспективного развития объекта управления. 6. Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех работ, которые могут быть исполнены там с не меньшим успехом. Как уже отмечалось, около 30% вопросов, которые в настоящее время решаются начальниками цехов, могут быть переданы нижестоящим руководителям. 7. Выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости». Своевременная корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными работами. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных совещаний, выдача заданий и т.п.). 10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков. 11. Тщательная подготовка вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие уровни управления. Здесь должно предусматриваться и представление вышестоящему руководителю возможных вариантов решений по существу рассматриваемой проблемы. 12. Отказ от практики откладывания без объективной необходимости принятия решений по назревшим проблемам. Эта «лазейка» нередко используется руководителями и ведет не только к необоснованной затяжке в рассмотрении вопросов, что, безусловно, не способствует повышению эффективности производства, но и вызывает чувство неудовлетворенности у самого руководителя и требует, в конечном итоге, больших затрат времени. 13. Ежедневный контроль исполнения намеченных работ. Он производится в конце рабочего дня параллельно с планированием на следующий рабочий день. 14. Правило «чистой страницы». Оно требует обязательного перенесения на другие дни всего, что не удалось сделать за истекший день. Практика использования вышеуказанных правил многими руководителями на ряде предприятий показала, что они помогают поднять уровень плановости в распределении рабочего времени, четче определить круг своих функций и функций подчиненных, значительно сократить затраты времени на целый ряд работ, уменьшить напряженность труда руководителя и, что, пожалуй, наиболее важно, - существенным образом изменить структуру рабочего времени. 4. Роль четырехзвенника: «знают» – «могут» – «хотят» – «успевают» в эффективности управления. Характеристика звеньев. Принцип управления требует обязательной последовательности работы следующих звеньев четырехзвенной управленческой цепи: «знают» - «могут» - «хотят» - «успевают» Звено «знают» предполагает, с одной стороны, правильную постановку самой проблемы и цели, которая должна быть достигнута в процессе решения проблемы, а с другой стороны, требует наличия хотя бы одной из трех компонент, которые должны служить основополагающей базой при решении данной проблемы. Этими компонентами могут быть либо теория, либо концепция, либо прецеденты, которые имели место при решении аналогичных или близких к рассматриваемой проблеме задач и которые на практике показали свою эффективность. И если на одной из вышеуказанных компонент нет, то решение поставленной проблемы в реальных условиях весьма проблематично. Поэтому обоснованно можно сделать вывод, что если первое звено не работает, то говорить об эффективной работе всех последующих звеньев бессмысленно. Звено «могут» предполагает формирование управляющей единицы (управленческого органа), которая соответствует уровню решаемой проблемы своим интеллектом и квалификацией. Иначе говоря, в управляющем органе должны находиться высококлассные профессионалы, понимающие суть проблемы и знающие, как эту проблему решать. Однако это ещё не дает гарантии того, что высококачественное решение будет найдено. Дело в том, что эти профессионалы должны сработаться друг с другом, т.е. представлять собой сплоченную команду единомышленников, а не разнонаправленный коллектив «звезд», каждая из которых непременно хочет быть «звездой первой величины». Звено «хотят» характеризует уровень срабатываемости всех звеньев управленческой единицы, желание сотрудничать друг с другом. Главной задачей этого эвена является формирование из управленческой команды, созданной эвеном «могут», максимально возможной монолитной структуры, однозначно ориентированной на «командную игру», т.е. на желание слушать и понимать друг друга и находить правильные решения, реализация которых позволит наилучшим образом решить проблему, поставленную в звене «знают». Звено «успевают» характеризует уровень практического использования управленческой командой своих потенциальных возможностей, заложенных в звене «могут», т.е. здесь проявляется уровень оперативной мобильности управляющей единицы, её способность быстро и адекватно реагировать на ситуации, требующие принятия правильных корректирующих решений, необходимость в которых практически всегда возникает в процессе реализации любой цели. Если цепь не работает или работает не в той последовательности, то об эффективности управления речь не идет.
|
