Делегирование полномочий

Делегирование полномочий является основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. Сущность делегирования заключается в умении добиться выполнения работы другими». Не понимания полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно тогда, когда их организации становились большими (Форд).

Делегированием называется передача обязанностей (задач) и полномочий сверху вниз подразделению или лицу, принимающему на себя ответственность за их исполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1) классическая – передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2) современная – принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие – состав задач должен соответствовать харак­теру полномочий сотрудника;

• координация – состав полномочий должен динамично кор­ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность – масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Руководитель не может уходить от ответственности под предлогом передачи ее своим подчиненным или, другими словами, ответственность в принципиальном плане делегировать нельзя.

Полномочие – это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены законами, культур­ными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• параллельные;

• функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Какие же функции можно делегировать?

Делегировать следует: рутинную работу, отнимающую много времени; решение частных вопросов; подготовительную работу(составление проектов, черновиков, предложений); работу, требующую специальных профессиональных знаний; участие в заседаниях и собраниях, где присутствие руководителя необязательно; среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут важным стимулом для подчиненного.

Делегировать нельзя: определение основных направлений развития; принятие устава и внесение изменений в него; руководство сотрудниками и мотивацию их труда; утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; принятие решение о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия; увольнение сотрудников; срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

При делегировании не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководством все – таки отвечает руководитель, а не подчиненный, допустивший срыв.

К основным преимуществам делегирования можно отнести:

1. Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций;

2. Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников;

3. Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников;

5. для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

Недостатки делегирования можно свести к следующим:

1. Существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом и знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее.

2. Выигрыш во времени, полученный руководителем, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

3. Сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

4. Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

Хороший руководитель умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Дело не в том, что руководитель способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных поставить на подобающее место.

Некоторые препятствия к эффективному делегированию.

Есть два основных фактора, препятствующих эффективному делегированию:

1. Нежелание руководителей делегировать полномочия.

2. Нежелание подчиненных принимать полномочия.

Некоторые специалисты приводят пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше».

2. Недостаточно широкий кругозор руководителя. Неумение «заглянуть за горизонт», т.е. отсутствие способности руководить, видеть перспективу, побуждает руководителя исполнять чисто оперативные функции текущего характера, видя в этом свое основное предназначение.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи. Речь идет не о тотальном контроле, а о правильно выбранных, назовем их так, «контрольных точках», пробежав по которым, руководитель имеет целостную картину состояния дел у подчиненных.

Подчиненные могут избегать желания принимать на себя ответственность (уклоняться от ответственности) по следующим причинам:

1. Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска).

2. Боязнь критики и санкций за возможные ошибки.

3. Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.

4. У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.

5. Отсутствие уверенности в своих действиях (боязнь ответственности, неуверенность в себе).

6. Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.