Принципы, методы и функции управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Среди мето­дов управления персоналом выделяют три группы методов: административные, экономические и соци­ально-психологические.

базируются на власти, дисциплине («методы кнута»), имеют прямой харак­тер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному испол­нению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительно­го воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентировани е (положения о функциях структурных подразделений, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование ( разработка тех­нических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, орга­низационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (ин­струкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполне­нию работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.). Распорядительные ад­министративные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются пра­вовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздейст­вия, основываются на использовании экономических интересов людей («методы пряника»), включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплата труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений. На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются зада­ния структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себе­стоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качест­вом. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управле-1я персоналом.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия («методы убеждения») и социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы бази­руются на использовании закономерностей социологии и психологии. Социологические методы позво­ляют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные комму­никации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые ре­шения. К социологическим методам относятся: анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго ин­дивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участия работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духов­ных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психоло­гической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ори­ентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образо­вания; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основ­ные положения и нормы, которым должны следовать руководите­ли и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно ут­вердившихся в отечественных организациях принципов: научно­сти, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кад­ров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управ­ления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполне­ния заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Управление персоналом (УП) -целенаправленная деятельность руководящего состава организ., а также руководителей организ., специалистов, системы УП, которая включает разработку концепций и стратегии кадровой политики и методов УП.

Эта деятельность заключ. в формировании системы УП, планирования кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности органвз. в персонале.

Система управления каждой организ.имеет функционал.подсистему управления кадрами и соц.развитием коллектива. Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в орг. явл.отдел кадров, на который возложены функции по приему, увольнению кадров, обучению,повышению квалификации, переподготовки кадров.

Найм - это совокупность последовательных меро­приятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворе­ние в перспективе потребности в кадрах за счет внут­ренних и внешних источников. Для успешной организации поиска кандидатов следует: проводить его внутри органи­зации и использовать по меньшей мере два метода при­влечения кандидатов со стороны.

Источники набора:внутренние и внешние.

Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятель­ности и заканчивается приемом специалиста на ра­боту. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающих­ся этими проблемами.

Этапы отбора:предоставление резюме, предвавительная собеседование, тестирование, проверка рекомендаций, принятие решения.

Профессиональная ориентация - это комплекс различных мероприя­тий, направленных на формирование профессиональ­ного призвания, выявление способностей, пригодности к профессии или роду деятельности.

Адаптация – приспособление работника к среде организации (профессиональная адаптация, социально-психологическая,общественно-организационная, культурно-бытовая, психофизиологическая).

Аттестация - процесс оценки эффективности вы­полнения сотрудником своих должностных обязан­ностей. Её составные части: оценка труда и оценка персонала.

Обучение – это процесс повышения уровня образования. Уровни обучения: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка.

Управление деловой карьерой - хорошо орга­низованная работа во всех сферах управления пер­соналом, позволяющая фирме не только обеспечи­вать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подго­товки и продвижения работников внутри фирмы.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Организация, структура, функции и содержание работы службы управления персоналом.

По статусу служба управления персоналом, как правило, явля­ется самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуника­циям, инженер по технике безопасности и т. д.)

Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:

♦ планирование персонала;

♦ набор и отбор персонала;

♦ заключение и расторжение трудовых договоров, определе­ние компенсационного пакета;

♦ профессиональная ориентация и адаптация;

♦ обучение, переподготовка и повышение квалификации пер­сонала;

♦ развитие мотивации, карьеры сотрудников;

♦ управление дисциплиной;

♦ улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура службы управления персоналом может быть различ­ной в зависимости от масштабов деятельности организации, страте­гии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предпри­ятия наиболее характерным является осуществление функций дан­ной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой, например, часто фун­кции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

Мировой опыт показываем что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоя­тельного структурированного управления с помощью профессио­нала в области управления персоналом, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по персоналу (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвлен­ной службы управления персоналом по различным направлени­ям деятельности в области управления персоналом, возглавляе­мой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

♦ отдел кадров;

♦ отдел обучения и развития;

♦ отдел оплаты и стимулирования работников;

♦ отдел коммуникаций.

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, служ­бы персонала и т.д.) обычно сводятся к следующему:

♦ разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современ­ными концепциями управления персоналом;

♦ создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления пер­соналом;

♦ обеспечение безопасных условий работы сотрудников орга­низации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются ис­ходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются:

♦ участие в разработке и реализации целей и политики орга­низации в области управления персоналом;

♦ разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

♦ прогнозирование и планирование потребности в персона­ле, участие в решении задач, связанных с удовлетворени­ем каждого сотрудника условиями, содержанием и харак­тером работы;

♦ улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост про­фессиональной компетенции;

♦ формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики пла­нирования карьеры. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом мо­жет быть различным. Выделяются следующие основные варианты. Структурное подчинение службы управления персоналом в ка­честве штабного отдела общему руководству организации

Руководитель организации

 

Рис - Подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Преимуществом данного варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы! С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям

Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роль кадровой службы.

Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

 

 

 

Рис. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типич­ный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управ­ления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управле­ния в ряду остальных подсистем управления.

При достаточно обособленных в пространственном и адми­нистративном отношениях функциональных сферах организа­ции возможен вариант построения службы управления персо­налом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер

Следует отметить, что само наличие централизованной служ­бы персонала определяется степенью юридической и админист­ративной самостоятельности продуктовых дивизионов.

Региональная структура облегчает проблему учета специфи­ки местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное ее преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды

Кроме рассмотренных выше бюрократических структур, вы­деляют два типа адаптивных структур: проектные и матричные. Адаптивные структуры могут эффективно реагировать на проис­ходящие изменения.

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых высококва­лифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается.