Вопрос 6. Стратегическое управление в системе управления предприятиемСтратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях: • появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, а поэтому не может быть использован для их решения имеющийся опыт. Эти задачи отличаются большим числом переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас по некоторым данным удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию к росту; • быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организаций по изменению направлений капвложений, организационных форм управления и др.; • высокой цены ошибок от принятия неправильных решений. Особенно это относится к узко специализированным организациям; • отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т.е. неопределенные) характеристики. Поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Стратегический менеджмент - это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений (рис 2.1).
Рисунок 0.7 - Основные этапы процесса стратегического менеджмента Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности. Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление. Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления. Первый уровень - общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образует такие науки как философия, футурология, математика, теория информации и др. Второй уровень — общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации систем. Этот уровень образует науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий уровень - конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах: статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др. Четвертый уровень — методология, методика и технология стратегического управления. Стратегическое управление основывается на следующих принципах: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации. 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей. 5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др. Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на рисунке 2.2.
Рисунок 0.8 - Связь основных понятий стратегического управления Под потенциалом понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. К ним относятся: • технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы); технологические ресурсы (способы изготовления продукции); кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.); информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде: объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.; • финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.); • организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.); временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом). Некоторые исследователи к ресурсам относятся также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности. К особенностям потенциала предприятия можно отнести: • вероятностный характер потенциала; • его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитым; • изменчивость, происходящая под влиянием; • изменений в качестве, пропорциях ресурсов; • изменением условий среды, в которых действует предприятие. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено». Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. По форме стратегии — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. А по содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом: - корпоративные стратегии (т.е. стратегии, являющиеся общими для организации); - стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса); - функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др. На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными. Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу противостоять ей. Конкурентоспособность организации определяют его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке. Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла (ЖЦ) (рыночного развертывания) более важным является другой критерий — время выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обеспечения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах ЖЦ могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным показателем.
|
