П е р в а я к о н к у р е н т н а я с и л а —угроза появления новых конкурентов

Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с ко­торой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долго­срочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняю­щих доступ новых конкурентов на рынок.

 

Рис 1.. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Экономия за счет масштабов деятельности. Внекоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку из­держки на производство единицы продукции или совершение каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных мас­штабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издерж­ками. Так, например, М. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производ­ство универсальных компьютеров».

2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоя­щую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить доступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной пробле­мой и бьются за место на полках супермаркетов.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие из­держки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступно­сти сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников ит.д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государствен­ному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодо­рожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выяв ле нная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производите­лей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляцион­ный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являются равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, на­пример, о возможностях, которыми обладает крупнейшая в США торговая компания Wal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торго­вец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если про­дукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много аль­тернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. На­пример, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производи­теля обычно сопряжена с небольшими издержками переключе­ния, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, пере­ключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удоволь­ствием с учетом замены оборудования, программного обеспече­ния и конвертации содержащих данные файлов.

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероят­ность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствитель­ными к ценам, гораздо меньше.

• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, например, крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют в качестве рычага давления на по­ставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефте­добывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентра­ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достиже­ния более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителя­ми, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика независит от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна
или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны
с большими издержками и трудностями.

• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции». Группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продуктыдля производства товара, который в настоящее время производит покупатель.