Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Прежде всего выделяются пять основных составляющих эффективной работы предприятия:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

3) маркетинг (включая продажу);

4) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему (рис. 2.), которая стремится к повышению потреби­тельской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

Рис 2. Цепочка ценностей по портеру

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности явля­ются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания конечного продукта (ценностей).

В соответствии с предложенной методологической базой исследо­вания анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

• физические ресурсы;при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, циклич­ность работы, взаимозаменяемость и т.д.;

• человеческие ресурсы;учитывается квалификация, стаж рабо­ты, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

• финансовые ресурсы;

• нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкрет­ным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

Финансовый анализ деятельности предприятия — это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повыше­ние прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их иссле­дование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия,кото­рый может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на основных из них.

• Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды дея­тельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бур­ному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффектив­ности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и про­изводства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

• Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот­ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной эконо­мики не происходит столь явно, как в административно-команд­ной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнитель­ную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструкту­ры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководства предприятия и, следовательно, привести к пони­жению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприя­тия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она долж­на быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

Рис 4 Теоретическая схема системы контроля

 

Теоретическая схема системы контроля представлена на рис. 4.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

• контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний мик­роклимат, соотношение отделов (эффективность организацион­ной структуры управления), квалификационная и половозраст­ная структура работников и т. д.;

• контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз­работан как в методическом, так и практическом плане на зару­бежных и отечественных предприятиях, при этом жестко конт­ролируются непроизводственные затраты;

• контроль качества, в процессе которого особое внимание уделя­ется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектую­щих изделий;

• контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направле­нии очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделен­ных видов деятельности;

• контроль производства и запасов (производится по видам ресур­сов в соответствии с выделенными основными и вспомогательны­ми видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

• контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что прак­тически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большие сложности. Такова принципиальная схема стратегического анализа, внутренней среды компании.