Реализация и контроль выполнения стратегий

В последние годы контроль занимает особое место среди концепций управления затратами на предприятиях. Контроль рассматривается в качестве составной части системы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: непосредственно контроль и планирование в настоящий момент четко оформились три основные концепции контроля, обусловленные его функциональным назначением:

• контроль с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

• контроль с ориентацией на информацию;

• контроль с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

Концепция контроль с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством использования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимущественно об обеспечении получения прибыли.

Концепция контроля с ориентацией на информацию предусматривает не только использование данных бухгалтерского учета (количественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предприятия.

Концепция контроля с ориентацией на координацию основыва­ется преимущественно на различии между системой управления и системой исполнения. Согласно этой концепции первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контролю.

Основные элементы процесса контроля на предприятии приведены на рис. 1

Представляется, что контроль в рамках предприятия призван забла­говременно выявлять проблемы и корректировать деятельность пред­приятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетают­ся, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих усло­вий функционирования окружающей среды и поведения людей.

Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризис­ной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприя тия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую ли­нию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необхо­димости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону про­цесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной под­держке всего того, что является успешным в деятельности предприятия.

Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предпри­ятия с запланированными, руководство получает возможность опреде­лить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений дея­тельности предприятия наиболее эффективно способствовало достиже­нию основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адапти­ровать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой дея­тельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осу­ществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой свя­зи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

• системность;

• результативность;

• оперативность

• простота применения;

• экономичность;

• непрерывность. В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает

следующее стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контро­лируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколь­ко тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируе­мых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям.

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных вре­менных рамках, соответствующих периоду разработки плана.

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможно­сти количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использо­вание на практике таких показателей позволяет руководителям пред­приятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предпри­ятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показа­тели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия вы­разить численно не представляется возможным. В этом случае целесо­образно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в каче­стве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воз­действие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количе­ство увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или прак­тически невозможно найти другую работу. В этой связи очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного явления.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель ре­зультативности в количественной форме не может и не должен слу­жить оправданием того обстоятельства, чтобы не устанавливать конт рольные стандарты вообще. Нельзя эффективно контролировать без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление «по наитию», которое факти­чески управлением и не является, а представляет простую реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с доста­точно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели результативности в таких трудно поддающих­ся измерению областях, как социальная ответственность и организа­ционная культура.

Особо сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера (НИОКР). До настоящего времени предпринимавшиеся попытки предложить подходы к измерению ре­зультативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспешными. Традиционными показателями, которые применяют­ся в этой сфере деятельности, являются число патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Однако эти показатели не позво­ляют оценивать направленность НИОКР и полезность их проведем ния для предприятия. Другими словами, они не дают ответа на воп­рос: служат ли все эти патенты, публикации, проекты и т. п. стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на новые рынки?

В последние годы на большинстве предприятий промышленно развитых стран наиболее широко распространенными показателями, ко­торые используются в процессе контроля и оценки результата прове­денных научных исследований и разработок, являются «достижение целей развития предприятия» и «процент работ, принятых и одобрен­ных предприятием». Эти показатели в сочетании с показателями эф­фективности выполнения работ в определенной мере позволяют уста­навливать, что НИОКР не только эффективно, но и полезно для предприятия.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном эта­пе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна слу жить основой для выработки программы мероприятий по корректи­ровке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оцен­ке масштаба отклонений от контрольных стандартов.

Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии исключи­тельно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма небла­гоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Другими словами, в этом случае будет достигаться достаточно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогостоящим и неэффективным. Типич­ным примером такой ситуации может служить такая, при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множе­ство бюрократических инстанций. Многие правительственные програм­мы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и на обеспечение надлежа­щего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, ис­пользуемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, переда­чу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предпри­ятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродук­тивным. Один из способов возможного увеличения экономической эф­фективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов.

Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позво­лит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, которая явля­ется достаточно дорогостоящей.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет пе­редача и распространение информации. Для того чтобы система конт­роля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до све­дения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступ­ной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обо­снованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает конт­рольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные труд­ности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных соби­рается и обрабатывается с помощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присут­ствие человека в процессе контроля сопряжено с возможными искаже­ниями информации, на основе которой должны приниматься управ­ленческие решения. Искажения информации могут сыграть весьма существенную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оцен­ки. Наиболее характерным примером в этом отношении могут служить попытки оценки результата труда управленческих работников.

Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых от­клонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решение — необхо­димы ли определенные действия, и если да, то какие?

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника — ничего не предприни­мать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты.

Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то,что п р о и з о ш е д ш е е о д и н раз обязательно повторится снова. Поэтому д а ж е если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельно­сти предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты.

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигну­тых результатов от запланированных, необходимо осуществлять кор­ректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возник­ших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланиро­ванной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управ­ления или технологических процессов.

Необходимо подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управлен­ческий работник прежде чем выбрать определенное корректирующее действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их вза­имодействие. Причем поскольку все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существен­ное изменение в одном из них затронет предприятие в целом. Вот по­чему управленческий работник должен первоначально убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополни­тельных трудностей, а поможет их разрешению.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следу­ет устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться не­реальными. По этой причине контроль может указывать на необходи­мость пересмотра выбранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходи­мость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону по­вышения или понижения) может являться симптомом проблем, возни­кающих либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

• стратегический;

• текущий (оперативный).

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ разви­тия предприятия.